Управление затратами на обеспечение качества продукции

Компании Х понадобилось снизить производственные расходы на 10%, и руководство начало с того, что поручило руководителям подразделений высказать свои соображения, как уменьшить расходы. Так появился список из 60 предложений, в том числе: сокращение числа внутренних аудитов, смена поставщиков, сокращение численности персонала, занятого на обслуживании заказчиков, уменьшение объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и т. д.

В компании были упразднены подразделения, обеспечивающие качество и осуществляющие обслуживание потребителей, стали покупать низкосортные комплектующие. В результате организация работы, направленной на потребителей, была просто разрушена, а возможности компании по оказанию новых услуг существенно сократились.

После завершения этих «преобразований» большинство руководителей было поощрено за достижения. Но какой в итоге был получен результат? Да, в компании добились снижения затрат, но при этом появились неудовлетворенные сотрудники, и компания потеряла потребителей своей продукции, и до сих пор организация несет колоссальные потери из-за низкого качества работы.

Затраты на качество

В последнее время я часто пишу о затратах, их классификации и о том как уменьшить размер затрат в компании и тем самым увеличить размер прибыли. Сейчас же я хочу поговорить о затратах которые несут компании для того чтобы обеспечить более качественную выпускаемую продукцию или повысить качество предоставляемых услуг. Это очень коварные затраты и оптимизировать их надо осторожно. Низкое качество вашей продукции или услуг может привести к еще большим затратам: штрафам из-за неполного выполнения требований заказчика или несвоевременного предоставления продукции или услуг, затратам на необходимость переделки продукции для обеспечения соответствия требованиям и т. д. И общая сумма таких затрат может достичь существенных размеров: 15-30% от общего объема затрат.

Перед тем как перейти к освещению темы статьи я хочу познакомить вас с концепцией TQM и с ее творцом Э.Демингом.  Обратимся к википедии:

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Читать труды Э.Деминга, основателя концепции TQM, тяжело. У него особый стиль рассказа и привыкнуть к нему неподготовленному читателю сложно. Я знаю про что говорю, так как я недавно я прочитал его книгу «Менеджмент нового времени» и начал читать «Выход из кризиса», где собственно говоря он и пишет про качество, когда нибудь может и напишу небольшие рецензии на эти две книги, они действительно достойны внимания, хотя некоторые изложенные там концепции могут вызвать диссонанс с существующими общераспространенными практиками. Для тех кто же все таки хочет познакомиться с идеями Деминга могу порекомендовать книгу Г.Нива «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» ее значительно проще читать.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

• качества продукции
• качества организации процессов
• уровня квалификации персонала

— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Деминг конечно же не был единственным кто занимался вопросами качества, среди других идеологов этого вопроса можно выделить А.Фейгенбаума, Ф.Кросби и Дж.Джурана.

А. Фейгенбаум и Дж. Джуран, с одной стороны, находя оптимальное соотношение между затратами на качество, считают приемлемым, по существу, некоторый уровень брака, что абсурдно само по себе.

С другой стороны, предложенная ими классификация затрат весьма полезна, поскольку визуализирует тенденции динамики затрат. Она полезна и при оценивании наших потерь, особенно неосязаемых, обусловленных внешним браком и утратой имиджа.

Ф. Кросби, указывая на то, что потери могут возникнуть на всех этапах жизненного цикла продукции или услуг, призывает учитывать все затраты организации. Это, безусловно, можно считать достоинством его подхода. Но мираж «нуля дефектов» не всегда ведет к оазису «осчастливленных потребителей».

Сейчас конечно мы не будем углубляться в особенности предложенных идей, нас все таки интересует больше учетный аспект таких затрат и ориентироваться я буду все таки больше на TQM Э.Деминга.

Для того, чтобы обеспечить качество компании прийдется понести некоторые затраты и управление такими затратами должно стать приоритетной целью для нее. На таких затратах сильно не поэкономишь, так как если компания хочет чтобы потребитель сделал более чем одну покупку, то приобретенная им продукция или услуга должна быть надлежащего качества. Если компания экономит на таких затратах и считает, что они бесполезны то низкое качество продукции или услуг может стать новым источником еще больших затрат.

Система менежмента качества

Многие компании задумываются над тем, чтобы внедрить у себя систему менеджмента качества (СМК).

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы управления организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему управления, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ISO 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

Сделать это не просто и не всегда это действие может привести к ожидаемым результатам. На это может быть несколько причин:

Первая причина — это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СМК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СМК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СМК и, самое главное, для обеспечения ее экономически эффективной работы, отходят на второй план

Второй причиной, препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество — потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, как показали исследования, даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СМК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СМК.

Третья и, на мой взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СМК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СМК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой — сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СМК, а не других мероприятий по качеству.

Классификация затрат на качество (Cost of quality)

Существует несколько классификация таких затрат. Например есть такая (по Ф. Кросби):

• предупредительные затраты — затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта;
• затраты на контроль (оценку)- стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любом этапе жизненного цикла продукции;
• внутренние потери — издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любом этапе жизненного цикла продукции, такие, как издержки на утилизацию, переделку, повторные испытания, повторный контроль и повторные конструкторские работы;
• внешние потери — издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери

Предупредительные (превентивные затраты)

Наиболее эффективным способом управления затратами на обеспечение качества — предотвращение дефектов. Превентивные затраты направлены на подержание работ, нацеленных на сокращение количества деффектов. К таким затратам могут относиться:

• модернизация систем;
• техника обеспечения качества;
• обучение качеству;
• кружки качества — небольшие группы работников в которых обсуждаются способы совершенствования качества;
• статистические методы контроля качества — выявление контролируемости процесса;
• техническая поддержка оказываемая поставщиками — поставщик сам контролирует качество продукции (особенно это критично для системы JIT);
• аудит эффективности системы качества и т.д.

Затраты на оценку (затраты на инспектирование (контроль))

Любую деффектную продукцию лучше выявлять в производственном процессе как можно раньше. Затраты на оценку нужны для того, чтобы идентифицировать деффектную продукцию до ее передачи заказчику. Такие затраты нужно но они дорогостоящие и малоэффективные. Ведь для того чтобы осуществить такой контроль нужно держать целую армию контролеров. Более эффективно будет передать эту функцию персоналу выполняющему определенную работу. К таким затратам можно отнести:

• тестирование и контроль входящих материалов;
• тестирование и контроль незавершенного производства;
• тестирование и контроль готовой продукции;
• затраты на необходимое оборудования для совершения контроля;
• износ испытательного оборудования;
• выездное тестирование и т.д.

Затраты вследствие отказа по внутренним причинам (внутренние потери)

Такие затраты возникают тогда, когда происходит обнаружение несоответствие качества продукции ее техническим условиям, то есть когда обнаруживают деффекты в продукции до ее передачи заказчику. Эти затраты включают в себя затраты связанные с отходами производства, браком, переделкой деффектной продукции и вынужденными простоями, которые вызваны проблемами качества, утилизацией некондиционной продукции и т.д.

Затраты вследствие отказа по внешним причинам (внешние потери)

Такие затраты случаются из-за обнаружения деффектной продукции после ее передачи заказчику. К таким затратам относятся гарантийные ремонты и замены, возвраты, потери связанные из-за потери репутации. Такие затраты могут свести вашу прибыль на нет.

Если компания не заботится о качестве своей продукции изначально это приводит к большим затратам вследствии отказа по внешним причинам. Это самые опасные затраты. Если компания заботится о качестве своей продукции — у нее будут высокие превентивные затраты и затраты на контроль. Обычно общая сумма затрат на обеспечение качества падает по мере улучшения качества соответствия

Соответствие качества — степень обеспечения требований, предусмотренных проектом продукта или услуги.

Анализ таких затрат основан на таких допущениях:

1. любой брак вызван конкретной причиной;
2. превентивные меры дешевле исправления брака;
3. определяющие параметры подаются измерению

Структура затрат на обеспечение качества

Постоянное внимание должно уделяться издержкам на несоответствие. Именно на исправление брака приходится львиная доля всех издержек. Анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как последние — на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслуживания продукции.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах: от организаций различного профиля до однородных организаций. Для большинства случаев справедливы соотношения, приведенные в таблице ниже

Из таблицы видно, что примерно 50-80% всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Производитель должен сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность — это единственный враг производителя, из-за которого он несет издержки в производстве, причем враг, которого можно легко обнаружить и уничтожить. Именно поэтому японцы ставят цель «нулевого дефекта»,чтобы обеспечить максимум прибыли. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное повышение дефектности. Но «нулевые дефекты» всегда должны быть его конечной целью.

Таблица. Относительные доли элементов затрат на качество

Элементы затрат на качество	Доли суммарных затрат, %
Издержки на внутренний брак с4	25…40
Издержки на внешний брак с3	25…40
Затраты на инспекцию с2	10…50
Превентивные затраты с1	0,5…5

Для того чтобы избежать неоправданных издержек, производитель должен делать, как говорят японцы, правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза. Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого всеобщим менеджментом качества, и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Учет затрат на обеспечение качества

К сожалению стандартная модель ведения учета мало ориентирована на полноценный учет таких затрат. Когда компания начинает у себя внедрять СМК, то СМК действует сама по себе, бухгалтерия решает свои задачи. В действующей системе учета затрат на производство значительная часть затрат на обеспечение качества продукции рассредоточена и обезличена, что не позволяет анализировать их распределение и динамику, находить пути улучшения работы. Тем самым затрудняется реализация одного из основных принципов ИСО 9001 — принципа непрерывного улучшения, цель которого — сокращение потерь, экономия затрат и улучшение качества продукции.

Для того чтобы обеспечить полноценный учет таких затрат возможен вариант применения «Отчета о затратах на обеспечение качества», который по сути представляет собой разбивку затрат на статьи затрат и в котором высчитывается доля таких затрат в общей структуре затрат.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

• Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
• Сравнить текущий уровень с поставленными целями;
• Выявить наиболее значительные области затрат;
• Выбрать области для улучшения;
• Оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
• написан легким для понимания стилем и не напичкан “специальным” жаргоном;
• четкий, выразительный, краткий, который не заставляет “копать” для того, чтобы “добыть” информацию;
• подсказывает о возможных направлениях деятельности.

Пример

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, “X”, “Y” и “Z”. Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы (ниже)

 Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии “Y”, а так же внешние потери на дефект на линии “Z”.

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии “Y” и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству
ЛИНИЯ “X”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	2270	1980	2090	2510
На контроль	5930	6162	6060	6140
На внутрен. потери	9850	10160	7580	7440
На внешн. потери	5030	5280	4820	4270
Общие затраты на качество	23080	23540	20650	20360
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	10,0%	10,2%	9,0%	8,9%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,7%	20,3%	15,2%	14,9%
ЛИНИЯ “Y”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	2060	2290	3400	3970
На контроль	8940	9490	9160	9250
На внутрен. потери	19030	19350	10340	9480
На вннешн. потери	6200	5980	6130	6320
Общие затраты на качество	36230	37110	29030	29020
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,0%	11,2%	8,8%	8,8%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	25,0%	25,5%	13,6%	12,5%
ЛИНИЯ “Z”	ПЕРИОДЫ
Затраты	5	6	7	8
Предупредительные	1840	2420	2990	3470
На контроль	8150	8590	8310	8020
На внутрен. потери	11870	11910	9100	8930
На внешн. потери	11010	10660	7220	5680
Общие затраты на качество	32870	33580	27620	26100
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,7%	12,0%	9,9%	9,3%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,1%	19,2%	14,7%	14,4%

Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии “Z”, и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии “Y”, тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.

Диагностика

Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?… Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую — складирования, и т.д.

Копать глубже

Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:

• недостаточные возможности оборудования;
• небрежность оператора;
• неточность технологического процесса;
• неточность контрольного и испытательного оборудования;
• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
• непригодные инструменты;
• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

Подытожим

Затраты связанные с обеспечением качества могут занимать 10-20% от доходов компании. И их не так просто оптимизировать. Если предприятие заботится о качестве выпускаемого продукта, то оно будет наносить превентивный удар и стараться не допускать деффектов продукции при производстве, а также контролировать качество выпускаемого продукта. Если продукт уже произведен, то необходимо выявить существующие деффекты до того как продукт попадет к конечному потребителю. Если деффект выявляет покупатель — то это самый худший вариант среди возможных, так как это может привести к падению репутации компании и в будущем большое падение продаж.

Дополнительные материалы

СТП Система менеджмента качества. Анализ затрат на качество (Шаблон)