Риски и риск-менеджмент
Различные аспекты рисков
Компанию на протяжении всей ее деятельности сопровождают риски и хочет того компания или нет они всегда будут ее сопровождать.
Риски для бизнеса возрастают с его ростом. Пока бизнес небольшой больших проблем с управлением рисками не возникает. Для большого бизнеса актуальным становится внедрение системы, называемой риск-менеджмент.
Риск-менеджмент (управление рисками; англ. Risk management) — процесс принятия и исполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.
С научной точки зрения риск — вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Если риск предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, он относится к спекулятивным рискам.
Если же вследствие реализации риска могут наступить либо отрицательные результаты, либо их может не быть вовсе, такой риск именуется чистым.
В финансовом аспекте риск — понятие, имеющее отношение к человеческим ожиданиям наступления событий; обозначает потенциально нежелательное воздействие на актив или его характеристики, которое может явиться результатом некоторого прошлого, настоящего или будущего события. На практике, риск часто используется как синоним вероятности потери или угрозы.
В проектном менеджменте рискам тоже должно уделяться достаточно внимания.
Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта.
В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:
- Выявить риск и оценить вероятность его наступления и масштаба последствий.
- Разработать риск-стратегию с целью снижения вероятности наступления риска и минимизации возможных негативных последствий.
- Выбрать методы и инструменты управления выявленным риском.
- Непосредственное управление риском.
- Оценить достигнутые результаты и скорректировать риск-стратегию.
Как вы уже поняли риски постоянно сопровождают деятельность любой компании. Разнообразные риски имеют различное происхождение, и соответственно реакция на них тоже будет неоднозначной. Владимир Савчук в своей книге «Основы-риск менеджмента предприятий» дает следующую классификацию уровней риска:
| Уровень | Название риска | Измерение | Управление |
| 0 | Глобальные риски, которые невозможно предсказать | Измерить невозможно | Инвестирование в гибкость и ресурсную обеспеченность |
| 1 | Стратегические риски — риски на которые компания идет осознанно, реализуя свою стратегию | Карта стратегических рисков | Идентификация основных рисков заложенных в стратегию. Постоянный мониторинг таких рисков |
| 2 | Традиционные риски, которые характерны для всех предприятий | Карта рисков, количественные оценки уязвимости | Качественная разработка политик и процедур. Системы внутреннего контроля следования политикам и процедурам |
| 3 | Отраслевые риски, которые характерны для отдельной отрасли | Карта рисков, количественные оценки уязвимости | Качественная разработка политик и процедур. Системы внутреннего контроля следования политикам и процедурам |
В этой статье я сосредоточю внимание на стратегических рисках компании, которые труднее всего увидеть и которые могут стать роковыми для бизнеса.
Развитие кризиса в компании и место стратегических рисков
Развитие кризиса компании всегда начинается с кризиса стратегии:
В это время совершаются основные стратегические ошибки, руководство компании не уделяет должного внимания определению стратегических целей, выбирает неправильные KPI, теряя тем самым конкурентные преимущества. Если ничего не предпринимать компания попадает в кризис результатов деятельности, когда совершаются большие и малые инвестиционные и операционные ошибки, которые являются следствием недостаточного внимания вопросам стратегии.
Потребность в действиях возрастает, так как начинает падать прибыль, зато пространство для изменений начинает уменьшаться, опять-таки по причине уменьшения прибыли и нехватки денег. Вершиной кризиса компании является кризис ликвидности, когда у компании ощущается дефицит оборотных средств по причине операционных убытков и существенной нехватки денег. В этот период потребность в изменениях достигает своего наибольшего значения. А что же пространство для изменений? Его практически не осталось, и понятно почему.
В условиях модели представленной на схеме главная задача руководителя и собственника состоит в том, чтобы не допустить того, чтобы бизнес попал даже во вторую зону развития кризиса (зону кризиса результатов деятельности), не говоря о третьей (зоне кризиса ликвидности). Каждая компания, так или иначе, находится в первой стратегической зоне развития кризиса. Задача руководителя постоянно удерживать компанию в зоне кризиса стратегии. А для этого надо понимать, уметь оценивать и избегать, а возможно, и использовать стратегические риски.
Стратегические риски компании
Стратегия и основные риски
В настоящее время широкое распространение получило страхование рисков, но как правило страхуются риски последствия которых можно явно увидеть. Фокусируясь на традиционных и отраслевых рисках, менеджеры порой даже забывают о стратегических рисках. На это есть причина — такие риски трудно распознать и количественно оценить, но это необходимо делать.
Вообще про стратегию нынче модно говорить. При этом разные люди говоря «стратегия» имею ввиду совершенно разные вещи, в большинстве случаев стратегия — это то, что не является текучкой. Но все таки что же такое стратегия?
Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.
То есть говоря простыми словами стратегия это ответ на 3 вопроса: где мы сейчас находимся, куда мы идем и как туда дойти.
Стратегия опирается на:
- ваших клиентов;
- ваши продукты;
- ваши конкуренты;
- ваши каналы привлечения клиентов.
И как правило стратегические риски связана именно с этими составляющими.
К наиболее существенным стратегическим рискам относятся:
- сокращение прибыльности в отрасли;
- технологические перемены;
- эрозия и/или потеря бренда;
- застой бизнеса;
- провал нового проекта;
- появление уникального конкурента;
- изменение предпочтений клиентов.
Концептуальные стратегические риски
Как вы уже догадались разработка стратегии это дело собственника бизнеса и его высшего руководства. При этом в голове разных менеджеров может быть разная стратегия. Чем вам это не риск? Отсутствие единства в стретегической фокусировке топ-менеджеров наверное является одним из самых серъезных рисков. Много примеров такого последствий такого риска можно найти в книге Джима Коллинза «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются».
Потеря конкурентных преимуществ вследствии слабости стретегического менеджмента
Какими качествами должен обладать стратегический менеджмент? К таким качествам можно отнести:
- Стратегическое мышление — креативность, предпринимательское «озарение» в понимании компании, отрасли и ее окружения.
- Формализированное стратегическое планирование.
- Ситуационные стратегические решения.
Отсутствие стратегического мышления у СЕО компании может привести к неправильному планированию. Когда такое может произойти? Директор компании может быть хорошим операционистом, понимать все тонкости управления бизнесом, но он может не обладать стратегическим мышлением. Если он занимается таким планированием, то существует большая вероятность того, что его планы на несколько лет вперед будут основываться на ведении всего лишь нескольких месяцев. Что же делать в таком случае? В команде компании нужно найти людей со стретегическим мышлением и только в крайнем случае привлекать кого-то со стороны.
Разработанную стратегию нужно обязательно оформить отдельным документом в виде некого плана, иначе она может остаться в голове того, кто ее разработал.
Современная бизнес среда переменчива как погода и планировать на долгий строк становится все сложнее и сложнее. Если что-то случается на это следует оперативно реагировать. Стратегический план должен быть, но от него следует отклоняться в случае необходимости.
Потеря конкурентных преимуществ вследствии недостаточного внимания собственника и топ-менеджеров к корпоративной культуре
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Почему это важно? Потому что корпоративная культура обеспечивает:
- единность ценностей менеджеров и сотрудников — то есть эмоциональную сторону стратегических решений;
- единое восприятие времени и память о пройденном пути — способность организации работать с пространственно-временными структурами;
- гармонию интересов сотрудников — это наверное самое сложное в корпоративной культуре. Гармония интересов — способность компании приходить к взаимопониманию при построении видения будущего эффективно существовать при наличии конфликта интересов не превращать его в организационный или межличностный конфликт, использовать различие интересов, как источник развития. Вот такая это непростая штука гармония интересов);
- ментальные модели. Этот термин обозначает некие умственные построения менеджера, основанные на его предыдущем опыте, идеи и способы понимания, направляющие его действия;
- чувство ответственности.
О построении корпоративной культуры в компании написано много книг — было бы только желание их читать и применять прочитанное на практике.
Потеря конкуретных преимуществ вследствии неэффективной организации стратегического процесса
Одно дело написать стратегический план и построить корпоративную культуру, а другое дело организовать процесс по достижению стратегических целей.
Процесс стратегического управления отличается определённой последовательностью шагов. Это следующие этапы:
- Стратегический анализ;
- Стратегический выбор;
- Реализация стратегии.
Стратегический анализ
На этапе стратегического анализа происходит исследование положения организации. Надо изучить изменения во внешней среде и оценить, насколько данные изменения повлияли на преимущества или недостатки ресурсов организации. Цель стратегического анализа — оценить ключевые воздействия на текущее и будущее положение организации.
Стратегический выбор
На втором этапе стратегического процесса можно выделить следующие четыре компонента.
1. Выработка стратегических вариантов. Это стратегические альтернативы, каждая из которых представляет возможные направления действий. При разработке стратегий важно учесть максимально возможное количество вариантов.
2. Оценка стратегических вариантов. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, надо сравнить их между собой, исходя из их способностей достичь организационных целей.
3. Выбор стратегии. Когда тысячи идей, десятки стратегий, воплощаются в один-два удачных проекта.
4. Стратегические линии поведения и планы. Это изучение потребности в капитале, трудовых ресурсах, в исследованиях и разработках.
Реализация стратегии
Задача третьего ключевого этапа стратегического процесса — превратить в жизнь ту стратегию, которой намерено придерживаться.
При реализации стратегии важно разработать план действий при непредвиденных обстоятельствах (создать идеальную ситуацию, к которой нужно стремиться) и создать организационную структуру – то есть, создать возможности для реализации стратегии, распределить ответственность за выполнение задач и права на принятие решений в организации.
Классы рисков
Андриан Сливоцкий, довольно известный в Украине экономист и преподаватель Львовской бизнес-школы , в своей статье «Countering the Biggest Risk of All» опубликованной в HBR в 2005 году, выделил в стратегических рисках 7 классов: отрасль, технологию, бренд, конкурентов, стагнацию, проекты и потребителей.
Кроме того у этого автора есть несколько книг посвященных именно развитию стратегии бизнеса, а именно «Прорыв. 7 стратегий превращения больших угроз в возможности для большого роста» и «Зона прибыли. Стратегическая бизнес-модель как залог будущих прибылей».
Сокращение прибыльности в отрасли
К уменьшению прибыли в конкретной отрасли могут привести ряд факторов:
- удорожание исследований и разработок для высокотехнологических компаний;
- повышение стоимости капитальных затрат в целом по отрасли;
- стремительные процессы либерализации цен;
- консолидация поставщиков;
- отказ поставщиков от услуг посредников и прямой выход на конечного потребителя;
- изменчивость бизнес-циклов.
Эти факторы совместно с перепроизводством продукции могут привести к тому, что отрасль станет экономически непривлекательной.
Наверное самой эффективной мерой противодействия сокращению прибыли является сотрудничество среди фирм этой отрасли. Если отрасль растет и прибыль высока, компании могут себе позволить такую роскошь как конкуренция. Но если прибыль снижается необходимо задуматься о сотрудничестве.
Сотрудничество может принимать различные формы без нарушения антимонопольного законодательства: совместное выполнение служебных функций, совместное производство или соглашения о совместном использовании активов, координация закупок и цепочки поставок, совместные исследования и разработки, а также совместный маркетинг. Однако большинство компаний не могут достаточно быстро реагировать на изменения в экономике отрасли, и сотрудничество начинается слишком поздно, чтобы что-то изменить.
Технологии
Современная ситуация на рынке требует от компаний быть инновационными и вовремя реагировать на ситуацию на рынке. Риск технологических перемен заключается в том, что выпускаемые компанией продукты могут в один миг стать неактуальными в связи с появлением принципиально новых продуктов и технологий. Большие компании боятся в силу своей бюрократичности делать ставки на новые технологии в силу того, что нельзя предугадать что выстрелит, а что нет. Особенно когда и существующие продукты вроде неплохо продаются и есть какая-то прибыль.
Особенно хорошо этот риск описывает Клейтон М. Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора».
Последний элемент в схеме неудачи — убежденность зрелых компаний в том, что интенсивное инвестирование в «подрывные» технологии не является рациональным финансовым решением, — имеет три источника. Во-первых, продукты «подрывных» технологий проще, дешевле и менее прибыльны. Во-вторых, обычно «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках. И в-третьих, потребителям, приносящим боґльшую часть дохода ведущим компаниям, не нужны «подрывные» технологии — поначалу у них даже нет возможности применять их. В целом «подрывные» технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продукты, которые обещают более высокую прибыль, почти всегда опаздывают с решением об инвестировании в «подрывные» технологии.
Эрозия и потеря бренда
Взрастить бренд тяжело, а потерять можно в одно мгновение. Бренды подвержены целому ряду рисков, некоторые из которых предсказуемы, а некоторые нет, что может резко снизить их стоимость. В некоторых случаях риск может проявиться в одночасье и грозить бренду полным крахом. В других случаях актуальность и привлекательность бренда могут снизиться из-за недостаточного инвестирования или неверно направленного инвестирования.
Одна из наиболее эффективных мер противодействия эрозии бренда — это пересмотр объема инвестиций в бренд, выходящий за рамки маркетинга, с учетом других факторов, влияющих на бренд, таких как услуги и качество продукции. Еще одна эффективная контрмера заключается в постоянном перераспределении инвестиций в бренд на основе ранних признаков слабости, выявленных путем постоянного измерения ключевых параметров бренда.
Управление брендом необходимо осуществлять, используя концепцию капитала бренда.
Капитал бренда складывается из двух параметров: силы бренда и ценности бренда. Ценность отражает денежный аспект, то есть это добавочная сумма, которую готов заплатить покупатель за единицу товара или услугу. Сила бренда отображается в уникальности продукта. Это нематериальный аспект капитала, он показывает предпочтения потребителей.
Капитал бренда имеет в своем составе ряд сегментов, которым следует приделять достаточно внимания.
| Сегмент капитала бренда | Сфера деятельности |
| Потребители | Маркетинг |
| Прямые оптовые покупатели | Маркетинг/Продажи |
| Персонал | Человеческие ресурсы |
| Журналисты и другие лица, имеющие влияние | Связь с общественностью |
| Собственники | Отношения с инвесторами |
| Поставщики | Закупки |
Основной причиной эрозии и потери бренда является отсутствие комлексности в управлении сегментами капитала бренда.
Наиболее эффективным способом предотвратить эрозию бренда будет переопределение масштабов и границ инвестиций.
Уникальный конкурент
Конкуренты компании, существующие и потенциальные, несомненно, являются одним из основных источников бизнес-рисков, независимо от того, исходит ли угроза от нового продукта конкурента или появления глобальных конкурентов с более низкими затратами. Однако, возможно, наиболее серьезный конкурентный риск заключается в том, что появится единственный в своем роде конкурент и захватит львиную долю стоимости на рынке.
Если на горизонте начинает маячить уникальный конкурент лучшее что вы можете сделать это изменить свою бизнес-структуру (например найти смежную с конкурентом сферу деятельности, которая бы обеспечила вам прибыль).
В 2005 году вышла книга «Стратегия голубого океана» Ким Чана и Рене Моборна, в которой авторы описали концепцию голубого океана.
Голубые океаны означают все отрасли, которые на сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является превосходство над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. Голубые океаны являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль, но для освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство голубых океанов возникает внутри алых, что раздвигает границы отрасли. Но часть голубых океанов создается за пределами известных границ.
Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы заключается в том, чтобы отбросить эти узкие взгляды и понять, какие факторы влияют на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами и обращающихся к менее или более дорогим предложениям. Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.
Идеальным вариантом для любой компании есть нахождение своего голубого океана.
Застой бизнеса
Каждый бизнес проживает определенные этапы. И в определенный момент он может войти в состояние стагнации. Под застоем я подразумеваю замделение темпов роста или снижение прибыли. Состояние застоя можно преодолеть с помощью инноваций и выхода на новые рынки.
Провал проекта
Старт любого нового проекта в условиях неопределенности несет за собой большие риски. И это справедливо для любого проекта, будь то разработка нового продукта либо проект в сфере информационных технологий (например — внедерение ERP системы).
С такими рисками нужно постоянно работать. PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:
Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:
- Идентификация рисков
- Анализ риска (качественный и количественный)
- Планирование реагирования на риски
- Контроль над рисками
В учебной литературе этому вопросу посвящено много материалов, поэтому детально останавливаться на этом вопросе не буду.
Изменение предпочтений потребителей
Вкусы потребителей весьма переменчивы и они редко когда остаются верны одному продукту. Имея узкую специализацию, бизнес рискует потерять своих ключевых клиентов вследствии изменения их предпочтений.
Процедура управления стратегическими рисками
Для управления стратегическими рисками Андрианом Сливоцким была предложена следующая процедура:
- Выявление и оценка стратегических рисков компании;
- Составление карты стратегических рисков;
- Количественная оценка рисков;
- Выявление потенциальных выгод, сопутствующих управлению рисками;
- Разработка плана минимизации потенциальных негативных факторов;
- Корректировка стратегии распределения капитала.
Карта рисков
| Источники риска | Доля прибыли под угрозой, % | Вероят- ность, % |
Предполагаемые сроки, годы | Изменение вероятности | ||||
| 1-й | 2-й | 3-й | 4-й | 5-й | ||||
| 1. Сокращение прибыли в отрасли | ||||||||
| Сокращение маржи | 60 | 25 | X | X | X | Возрастает | ||
| Увеличение инвестиций в НИОКР | 20 | 40 | X | X | X | X | Возрастает | |
| 2. Технологические перемены | ||||||||
| Изменение технологий производства | 60 | 30 | X | X | Возрастает | |||
| Истечение срока действия патентов | 20 | 100 | X | Не изменяется | ||||
| Моральное старение процесса | ||||||||
| 3. Потеря бренда | ||||||||
| Ослабление | 40 | 20 | X | X | Возрастает | |||
| Гибель | 80 | 10 | X | X | X | X | X | Не изменяется |
| 4. Застой бизнеса | ||||||||
| Отсутствие роста или снижение дохода | 40 | 30 | X | X | X | X | Возрастает | |
| Снижение цен | 30 | 40 | X | X | X | Возрастает | ||
| Недостаток новых продуктов | 20 | 60 | X | X | X | Возрастает | ||
| 5. Провал нового проекта | ||||||||
| Провал НИОКР | 40 | 20 | X | X | X | Не изменяется | ||
| Провал ИТ | 20 | 10 | X | Не изменяется | ||||
| 6. Уникальный конкурент | ||||||||
| Мощный соперник глобального масштаба | 40 | 20 | X | X | X | Не изменяется | ||
| Агрессивно растущий конкурент | 30 | 50 | X | X | X | X | Не изменяется | |
| 7. Клиенты | ||||||||
| Усиление влияния потребителей | 20 | 30 | X | X | X | Возрастает | ||
| Изменение предпочтений потребителей | 20 | 20 | X | X | X | Возрастает | ||
Выводы
По данным Harvard Business Review, за десятилетие исследований порядка 86% значительных потерь рыночной стоимости компании несли от реализации стратегических рисков. Около 9% приходилось на операционные риски, остальное – на риски достоверности финансовой отчетности и комплаенс.
В нашей стране не уделяется значительное внимание стратегическим рискам. А если и есть компании которые заявляют, что занимаются такими рисками, то не факт что они это реально делают.
Наличие стратегических рисков нельзя игнорировать. Ведь они могут нанести серъезный ущерб компании за короткий срок. Подобные риски могут создать угрозу для цепочек поставок, производства, технологий, персонала, капитала, репутации и базовых факторов создания стоимости. Но Стратегические риски сложно определить и оценить. Также сложно определить и осуществить меры по реагированию на эти риски. Традиционные подходы к стратегии и управлению рисками должны быть пересмотрены, чтобы преуспеть в будущем.
