Пролог
В арсенале инструментов для эффективного управления бизнесом достаточно давно существует такой метод как Activity-Based Costing (ABC), на русский язык его переводят как «учет по видам деятельности», или «функционально-стоимостный анализ». В его основе лежит идея разложения цепочки добавленной стоимости компании на совокупность взаимосвязанных функций, отнесения затрат на эти функции и распределение стоимости функций между стоимостью конечных продуктов компании. Звучит несколько необычно, особенно для тех компаний, где накладные расходы принято распределять пропорционально какой-то базе распределения (например фонда заработной платы). ABC позволяет обнаруживать дорогостоящие функции с низкой добавленной стоимостью и модифицировать их (например определяет те которые можно отдать на аутсорсинг).
Он появился в в 80-х годах как метод распределения накладных расходов в производственных компаниях. За последние четыре десятилетия его использование распространилось на различные отрасли услуг как инструмент управленческого учета для мониторинга и управления бизнес-процессами.
Изначально менеджеры рассматривали подход ABC как более точный способ расчета себестоимости продукции. Но ABC выступил как чрезвычайно полезное руководство к действиям менеджмента, которые могут напрямую переводиться в более высокую прибыль. Более того, подход ABC широко применим во всем спектре функций компании, а не только на производстве. Система ABC отслеживает и распределяет затраты по продуктам с причинно-следственными драйверами, включая драйверы, основанные на объеме и не основанные на объеме, и, таким образом, ожидается, что она повысит точность расчета затрат, поможет принимать точные решения и послужит эталоном для планирования и контроля.
Внедрение ABC может быть сложным процессом, требующим много усилий и времени на сбор данных и их анализ. Кроме того, ABC подойдет не всем компаниям, особенно для тех, у которых затраты связаны с общими операциями и не могут быть связаны с конкретными активностями.
Эта тема достаточно большая и я ей посвящу несколько публикаций, а в этой статье мы поговорим:
- о том, чем грозит неверная информация о затратах
- о тех недостатках управления, которое основывается на традиционной бухгалтерской информации
- о том, что нового предлагает учет по видам деятельности (без особой детализации методологии — это станет темой отдельной публикации).
По итогу у вас уже должно будет сложиться некоторое представление об этом методе и если вас эта тема заинтересует, ставьте лайк и начинайте следить за обновлениями на этом блоге)
Что почитать на эту тему
ABC-метод широко освещается в учебниках по управленческому учету, например в таких как «Управленческий учет» Рэя Гаррисона и Питера Брюера, а также «Управленческий и производственный учет» К. Друри, где он известен как «функциональная система распределения затрат».
Кроме того, на русском языке я могу порекомендовать две книги зарубежных авторов:
- «Функционально-стоимостный анализ» Роберта Каплана и Робина Купера
- «Разумный учет: как получить истинную картину затрат с помощью системы abc» Питера Терни
На английском языке выбор литературы естественно более обширен.
Чем грозит неверная информация о затратах
Учету затрат в управленческом учете уделено огромное внимание. Существует большое количество методов их учета и у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Если говорить в общем, то как бы ты не учитывал затраты — оценить достоверную на 100% себестоимость практически нереально, но к ней можно приблизиться.
Принятие управленческих решений должно опираться на корректную информацию, в том числе и о затратах. Если у вас такая информация «высасывается из пальца», то вы можете:
- установить неверные цены на свою продукцию;
- предложить рынку то, что ему не нужно;
- сосредоточиться на ненужных вам рынках;
- обслуживать ненужных клиентов;
- разработать затратные продукты или услуги;
- урезывать расходы, вместо того чтобы их снижать;
- принимать некорректные решения.
Почему же существующие и превалирующие системы учета не предоставляют такую информацию, столь необходимую бизнесу? Эти системы хороши для составления внешних отчетов, но для принятия управленческих решений они могут оказаться иногда чрезвычайно опасными. Об этом и поговорим.
Некорректное ценообразование
Продажа по цене ниже себестоимости может быть как разумным, так и ошибочным решением. Это также может быть просто маркетинговым ходом для привлечения покупателей, может быть шагом для захвата, удержания или восстановления своей доли рынка.
Однако убытки это всегда плохо и это может привести к финансовым проблемам. Ценообразование ниже себестоимости означает, что компания продает свой продукт или услугу за меньшую сумму, чем ее стоимость производства или предоставления. Такое поведение может привести к убыточности и неспособности компании выполнять свои финансовые обязательства, такие как выплаты зарплат, арендных платежей и т.д.
Кроме того, некорректное ценообразование может привести к снижению качества продукции или услуг, так как компания может использовать более дешевые материалы или неинвестировать в процессы улучшения качества.
В целом, компании должны стремиться к ценообразованию на основе реальной себестоимости продукции или услуги, а также учитывать факторы, влияющие на конкурентоспособность на рынке. Если себестоимость реализуемых товаров определена неправильно, то и некорректной будет политика ценообразования.
Допустим, компания производит два вида продукции: А и В. При расчете себестоимости учитываются только прямые затраты, такие как сырье и материалы, а косвенные расходы распределяются равномерно между всей продукцией.
Однако, при использовании ABC-метода, косвенные расходы будут распределены более точно, учитывая конкретные затраты на каждый процесс в производстве, например, на обслуживание оборудования, переработку, упаковку и т.д.
Предположим, что при расчете себестоимости по старому методу компания определила себестоимость продукта А в размере 100 дол, а продукта В — 150 дол. На основании этих цифр была установлена цена на продукцию, которая составила 120 дол за продукт А и 170 дол за продукт В.
Однако, при использовании ABC-метода выяснилось, что для производства продукта А требуется меньше косвенных расходов, чем для производства продукта В. Таким образом, себестоимость продукта А была пересчитана и установлена в размере 80 дол, а себестоимость продукта В — 180 дол.
Это означает, что цена на продукт А должна быть увеличена до 100 дол (выше старой цены, но все еще ниже цены продукта В), а цена на продукт В должна быть снижена до 180 дол. Таким образом, использование ABC-метода помогло правильно определить себестоимость продукции и установить более корректные цены на продукты.
Сосредоточение на неверных рынках
Затраты являются одним из факторов определяющих маркетинговую стратегию компании. Менеджеры в свою очередь ориентируются на рынки, которые смогут принести наибольшую прибыль. Прибыль же определяется как разница между доходами и затратами, неверное же определение затрат может исказить размер прибыли. Аналогично и с другой стороны — компания может определять себестоимость товаров неверно и таким образом не выходить на рынки, которые могли бы принести неплохую прибыль.
Обслуживание ненужных клиентов
Какой реальный доход вы получаете от клиента? Я уже эту тему затрагивал вот здесь. Традиционные методы учета могут дать ответ на этот вопрос, но применение метода ABC может дать другие результаты и как бы прибыльные клиенты могут такими не оказаться.
Почему так происходит? Разные клиенты нуждаются в разных уровнях обслуживания. Часть клиентов покупает у вас регулярно, редко, но в больших объемах, они редко звонят в службу поддержки и отвлекают ваших сотрудников. Другие же клиенты менее предсказуемы. Они могут покупать нестандартные товары, часто и понемногу. У них могут возникать куча вопросов и ваша служба поддержки может на них тратить много времени. У них могут быть высокие требования. Но приносят ли они прибыль? Включены ли все затраты в цену продукта для них? И должны ли эти затраты включаться в цену для первой группы клиентов?
Предположим, что компания предоставляет услуги технической поддержки клиентов, которые оплачиваются ежемесячно. Компания решила установить одинаковую стоимость услуг для всех клиентов и определила себестоимость на основе затрат на оборудование и зарплаты техническим специалистам, работающим на поддержке.
Однако компания не учитывает некоторые дополнительные затраты, связанные с обслуживанием отдельных групп клиентов. Например, некоторые клиенты могут требовать более высокой квалификации технических специалистов или более частого взаимодействия с ними. Кроме того, некоторые клиенты могут вызывать более частые и продолжительные проблемы, что требует большего времени и усилий со стороны технических специалистов.
Компания продолжает предоставлять услуги по одинаковой цене для всех клиентов, не учитывая эти дополнительные затраты. В результате группы клиентов, которые требуют более высоких затрат на их обслуживание, оказываются убыточными для компании.
Если бы компания использовала метод Activity-Based Costing (ABC), она могла бы более точно определить затраты на обслуживание каждой группы клиентов и установить разные цены для разных групп, учитывая все дополнительные затраты. Это позволило бы компании получить более точное представление о прибыльности каждой группы клиентов и оптимизировать свою ценовую политику, избежав убытков на обслуживании отдельных групп.
Разработка затратных товаров и услуг
Создать новый продукт непростая задача и оптимизация затрат на его создание дело благородное. Компания может увлечься созданием какого-нибудь продукта, «вбухать» в него кучу денег и времени, а в результате такой продукт может и будет кому-нибудь нужен на рынке, но он никогда себя не окупит. Нужен ли такой продукт компании? Нужен ли такой продукт собственникам компании? Может быть и да, если для них не является целью на этом продукте заработать.
Предположим, компания решает разработать новый продукт — мобильное приложение для онлайн-обучения. Она проводит анализ всех затрат, связанных с созданием, разработкой и поддержкой приложения. Однако, если компания использует только традиционные методы учета затрат, такие как непосредственные материальные затраты, затраты на труд, накладные расходы и прочие, она может упустить из виду многие затраты, связанные с созданием и поддержкой мобильного приложения.
Тут может помочь ABC-метод, который позволяет учитывать все затраты, связанные с каждым этапом создания и поддержки мобильного приложения, включая затраты на разработку и тестирование, на маркетинг и продажи, на поддержку и обновление программного обеспечения. Таким образом, компания сможет точно определить себестоимость нового продукта, а также рассчитать цену, которая позволит ей получать прибыль. И можно будет прикинуть когда наступит точка безубыточности для этого продукта (через 2 года или 2000 лет).
Не снижение, а урезание затрат
Когда приходят тяжелые времена, первой реакцией большинства компаний будет устроить «поножовщину». Все же видели заголовки в новостях: «Компания А уволила 1000 сотрудников», «Компания В сократила менеджмент на 30%». Смогут ли помочь такие активности? Поначалу да, ведь затраты же уменьшаться. Но со временем все возвращается на свои места и штат начинает расти, и затраты тоже.
Обычный отчет о затратах говорит вам, что вы тратите, но не говорит почему вы это делаете. И начиная сокращать расходы вы устраняете не причину, а следствие.
Действительно уменьшит затраты можно только изменив способ выполнения работы (то есть по сути процесс). Учет по видам деятельности дает нам кучу информации о действиях и процессах, в которых формируются издержки. Об этом я более подробно расскажу в следующих публикациях.
Неверные (аут)сорсинговые решения
Конкурентное преимущество можно получить, если сосредоточиться на том, что вы знаете лучше всего. Ключевые для бизнес процессы, такие как R&D, должны быть внутри компании. Процессы, обеспечивающие создания продукта, могут передаваться на аутсорсинг. Но как определить, что выгодно передать на аутсорсинг, а что нет?
ABC-анализ может помочь в принятии решения о передаче производства на аутсорсинг, позволяя более точно оценить затраты на производство. Например, если компания производит несколько видов продукции с разными уровнями сложности и затрат, то ABC-анализ может помочь определить, какие продукты или части производства наиболее затратны и требуют больших затрат на производство. Это может указать на возможность передачи производства на аутсорсинг, чтобы снизить затраты и улучшить финансовые показатели компании.
Допустим, компания производит три вида продукции: продукт А, продукт В и продукт С. Продукт А имеет высокую сложность и требует больших затрат на производство, продукт В имеет среднюю сложность и затраты, а продукт С имеет низкую сложность и затраты. Если компания определила себестоимость каждого продукта на основе прямых затрат, то она может ошибочно считать, что продукт В является наиболее выгодным, а продукт А наименее выгодным.
Однако, если использовать ABC-анализ, то можно выявить, что продукт А на самом деле является наиболее затратным, поскольку он требует большего количества ресурсов, таких как время рабочей силы, используемое на изготовление, обслуживание оборудования и т.д. Таким образом, если компания примет решение передать производство продукта А на аутсорсинг, она может значительно снизить свои затраты и улучшить финансовые показатели.
Недостатки управления, основанного на традиционной бухгалтерской информации
Современное управление бизнесом существенно отличается от того какие оно было лет 30 назад. Информационные технологии и цифровизация могут кардинально менять бизнес-модели. Такие изменения требуют для принятия решения точно финансовой информации, а если используются неверная — бизнес может серьёзно пострадать.
От бухгалтерского учета сейчас требуют многого. В 60-х годах в западной литературе появилось такое его определение как «применение принципов, методов и техник калькулирования и бухгалтерского учета к науке, искусству и практике контроля затрат и определения рентабельности товаров или услуг». Сейчас он четко делится на два так сказать вида: бухгалтерский учет и управленческий учет.
Сейчас бы хотелось обратиться к проблеме использования финансовой информации для принятия управленческих решений и почему в случае ее использования, надо держать в уме, что она несколько ограничена.
Учетные данные
Бухгалтерский учет, хоть и несет в себе определенную информацию, все же дает недостаточно полезных данных для анализа качества бизнеса. Для лучшего понимания этого утверждения, можно рассмотреть три аспекта бухгалтерского учета: главную книгу, систему анализа отклонений от плана и систему учета затрат.
Главная книга, содержащая информацию для отчетности внешним пользователям, не всегда дает полную картину для принятия важных решений. Недостаточность информации проявляется в том, что группировка затрат происходит по отделам, а не по процессам, что делает сложным понимание ценности бизнес-действий. Для решения этой проблемы может потребоваться внедрение ABC.
Система анализа отклонений от плана тоже не всегда эффективна. Например, при распределении накладных затрат на основании зарплаты основного персонала, которая не отражает затраты на вспомогательный персонал и внепроизводственные расходы, анализ может оказаться неточным. Кроме того, поддержка такой системы может обходиться дорого.
Система учета затрат также не лишена проблем. Учетная политика может не капитализировать целый ряд затрат, относя их на текущий период, что может создать сложности для компаний где большую роль представляют нематериальные активы. Кроме того, организация финансовых данных в рамках конкретного юридического лица может стать проблемой, если у компании есть два или три юридических лица. В таком случае возможно более эффективно рассматривать их как единый бизнес, как отдельную экономическую единицу.
Таким образом, хотя бухгалтерский учет содержит некоторую информацию о бизнесе, для полного понимания его состояния нужно рассмотреть и другие аспекты и использовать различные методы анализа.
Анализ отклонений
В 20-м веке Фредерик Тейлор создал систему анализа отклонений от плановых показателей, которая была успешно применена в производственной сфере и используется до сих пор. Однако, возникает вопрос — насколько эффективна эта система?
Традиционно заработная плата персонала, участвующего в производственном процессе, считается ядром концепции анализа отклонений. Однако, в современных условиях большая часть затрат может нести вспомогательный персонал и затраты могут быть распределены несправедливо, если используется только заработная плата основного персонала.
Кроме того, поддержка системы анализа отклонений может быть достаточно дорогой. В таком случае, стоит ли использовать ее, если затраты на нее превышают затраты на производство?
Также следует учитывать, что использование системы отклонений может негативно сказаться на качестве продукции. Например, в погоне за более низкой ценой отдел закупок может сменить поставщиков, что может привести к снижению качества продукции.
Таким образом, система анализа отклонений имеет свои достоинства и недостатки. Ее применение следует оценивать с точки зрения конкретных условий производства и ожидаемых результатов.
Система учета затрат
Традиционные системы учета затрат основываются на предположении, что каждый продукт создает затраты, что верно в отношении прямых затрат. Однако, при производстве партии продукции, например, возникают затраты на перенастройку оборудования, которые не могут быть отнесены пропорционально на каждую единицу продукта. Это может привести к неправильному определению себестоимости продукции.
Ошибки при определении себестоимости своих товаров могут допускать компании с высокими накладными расходами и большим ассортиментом продукции. Кроме того, в современном бизнесе возрастает размер затрат, не связанных с производством, таких как маркетинг и информационные системы. Классический учет затрат сразу относит их на затраты периода, что может приводить к неправильному определению себестоимости продукции.
Метод «полного поглощения» затрат, когда все затраты распределяются на производимый продукт, может быть опасен для устойчивости компании. Например, если компания отдаст часть производства внешнему подрядчику, то некоторые затраты останутся, но при этом будут распределены только на ту часть продукции, которую компания сама производит. Это приведет к искажению себестоимости продукции и, как следствие, к неправильным решениям.
Что предлагает учет по видам деятельности
ABC предлагает иную схему анализа и распределения затрат:
Более детально о применении ABC и его методологии я расскажу в следующих публикациях, а сейчас еще несколько слов о ключевых отличиях от традиционных методов распределения затрат.
ABC позволяет определить проблемы и проложить курс к решениям и возможностям, предоставляя качественную информацию о видах деятельности и объектах затрат.
Виды деятельности — описание работ выполняемых в организации (иначе говоря — процессов)
Объекты затрат — причины для выполнения определенных видов деятельности (товары, услуги, клиенты и другие)
ABC исходит из того, что виды деятельности порождают затраты, а объект затрат создает необходимость в определенных видах деятельности.
Взаимодействие между видами деятельности и объектами затрат происходит на всех этапах производственного процесса. Например, на этапе разработки дизайна затраты могут быть связаны с оплатой работ дизайнеров и инженеров, а также с закупкой программного обеспечения и других инструментов для создания дизайна.
На этапе сборки комплектующих затраты могут быть связаны с оплатой работников, обеспечением склада запчастей и инструментов, а также с закупкой необходимых материалов.
На этапе сборки автомобиля затраты могут быть связаны с оплатой работников, оборудованием, электричеством и другими затратами.
На этапе тестирования затраты могут быть связаны с оплатой тестировщиков, использованием специального оборудования и другими затратами. Таким образом, взаимодействие видов деятельности и объектов затрат очень важно для понимания структуры затрат компании и эффективности ее производственного процесса.
Распределение затрат по видам деятельности
Это распределение основывается на показателях меры использования ресурсов. Такие показатели называют носителями (драйверами) ресурсов.
Драйверы ресурсов — это факторы, которые влияют на затраты, такие как количество использованных сырьевых материалов, машинное время, человеческие ресурсы и т.д. Они используются для оценки затрат, связанных с каждой деятельностью.
Для распределения затрат по видам деятельности сначала определяются все деятельности, выполняемые в организации, и затем для каждой деятельности определяется список драйверов ресурсов, которые оказывают влияние на затраты.
Затем проводится анализ затрат на каждую деятельность, чтобы определить, какие ресурсы были использованы и сколько затрат было потрачено на каждый ресурс.
Для примера, допустим, что в компании производится мебель. Определим следующие деятельности: резка дерева, сборка, отделка и упаковка.
Далее для каждой деятельности мы определим драйверы ресурсов. Например, для резки дерева драйверами могут быть количество часов работы оборудования и количество дерева, которое было использовано.
Для каждого драйвера ресурсов мы определяем затраты. Например, для количества часов работы оборудования определяются затраты на электроэнергию, ремонт оборудования и т.д.
Затем мы распределяем общие затраты на каждую деятельность, используя драйверы ресурсов и затраты на каждый ресурс. Таким образом, мы можем определить, какие деятельности являются наиболее затратными и где можно сэкономить на затратах, оптимизируя использование ресурсов.
Характер распределения издержек по объектам затрат
Характер распределения издержек по объектам затрат в ABC отличается от традиционного метода распределения по статьям затрат. В ABC затраты распределяются по объектам затрат (продукты, услуги, процессы), основываясь на том, какие виды деятельности используются в процессе и сколько ресурсов они потребляют.
При использовании ABC затраты распределяются на виды деятельности, а не на статьи затрат. Это позволяет получить более точную информацию о реальной стоимости каждого продукта или услуги, а также определить, какие процессы или виды деятельности являются наиболее затратными и требуют оптимизации.
Более точная и полная информация о видах деятельности
ABC-анализ используется для выявления ключевых и поддерживающих видов деятельности компании.
Ключевые виды деятельности являются теми, которые создают большую долю стоимости продукции или услуг, и, следовательно, имеют большее значение для компании. Это может быть производство продукции, продажи или обслуживание клиентов. Для ключевых видов деятельности ресурсы, используемые в процессе производства или оказания услуг, должны быть высококачественными и надежными, а их затраты должны быть точно определены.
Поддерживающие виды деятельности обеспечивают необходимые условия для осуществления ключевых видов деятельности, но не создают прямой стоимости продукции или услуг. Это могут быть функции, такие как управление человеческими ресурсами, бухгалтерия, IT-поддержка, техническое обслуживание и ремонт оборудования. Затраты на поддерживающие виды деятельности должны быть оптимизированы, чтобы уменьшить их влияние на стоимость продукции или услуг.
ABC-анализ позволяет компаниям выделить ключевые и поддерживающие виды деятельности и управлять ими более эффективно, сосредоточивая свои ресурсы на ключевых виды деятельности, которые создают наибольшую стоимость для бизнеса, и оптимизируя затраты на поддерживающие виды деятельности, чтобы уменьшить их влияние на стоимость продукции или услуг.
*как мы видим ключевые виды деятельности — это основные процессы, а поддерживающие — вспомогательные процессы
Выводы
ABC (Activity-Based Costing) является более точным и детальным методом распределения затрат, чем традиционная система учета затрат, и имеет несколько преимуществ:
- Более точное распределение затрат: ABC позволяет более точно распределить затраты на различные виды деятельности, что позволяет управлять затратами и улучшать эффективность использования ресурсов.
- Определение ключевых и поддерживающих видов деятельности: ABC позволяет определить, какие виды деятельности являются ключевыми для бизнеса и приносят большую добавленную стоимость, а какие являются поддерживающими и не приносят прямой прибыли. Это позволяет лучше понимать структуру затрат и оптимизировать бизнес-процессы.
- Более точное определение стоимости продукта: ABC позволяет более точно определить стоимость производства продукта, учитывая все затраты на производство, включая непрямые затраты, такие как административные расходы, расходы на обучение персонала и т.д. Это помогает лучше понимать рентабельность продукта и принимать обоснованные решения по ценообразованию.
- Улучшение управления затратами: ABC помогает улучшить управление затратами, позволяя идентифицировать и устранять неэффективные затраты и сокращать издержки на производство.
- Улучшение планирования бюджета: ABC помогает более точно планировать бюджет, учитывая все затраты на различные виды деятельности, что позволяет лучше планировать и контролировать расходы.
Таким образом, ABC является более эффективным методом учета затрат, который позволяет лучше понимать структуру затрат, оптимизировать бизнес-процессы, улучшать управление затратами и планировать бюджеты.
