Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email

Вопрос управления запасами всегда волновал бизнес. Выбор определенного ассортимента запасов и послежующая их отправка на рынок в расчете на будущую продажу предопределяют ряд логистических операций. И тут очень сложно угадать какой именно ассортимент нужен и какое нужно его количество. Отсутствие нужного ассортимента может вызвать банальное сокращение продаж и разочарование потребителей. Аналогичная ситуация присутствует и в производстве. Нехватка сырья может вызвать остановку производства либо изменением производственного графика, что может повлечь за собой дополнительные расходы или вызвать дефицит готовой продукции. С другой стороны избыток запасов тоже не влечет за собой ничего хорошего: рост потребности в складских помещениях, в оборотнем капитале и сопутствующих расходах.

Для чего нужны запасы и их функции

Чтобы сформулировать политику управления запасами нужно понимать роль запасов в производстве и маркетинге и как они влияют на прибыльность компании. Сокрашение доли запасов в структуре активов может существенно повысить прибыльность компании. Если у вас есть запасы, то это значит что какая-то доля капитала в них заморожена и есть риск этот капитал потерять вследствии например порчи запасов. Запасы – это “замороженные” деньги.

Но все таки для чего компании нужны запасы? А вот для чего:

  • они позволяют добиваться экономии на масштабах деятельности – при больших закупках цена на запасы как правило ниже, а услуги транспортировки на еденицу запасов меньше. Также наличие запасов обеспечивает более полную загрузку производственных мощностей;
  • они балансируют спрос и предложение – наличие достаточного количества запасов удовлетворяет спрос;
  • обеспечивают специализацию производства – запасы позволяют компаниям специализироваться на выпуске определенной продукции;
  • защищают от неопределенности и колебаний спроса и нестабильности цикла выполнения заказа;
  • они действуют как буфер между критически важными пунктами взаимодействия в цепи поставок (например поставщик-отдел закупок, отдел производства-отдел маркетинга)

Теперь давайте классифицируем запасы по типам, которые будут подчеркивать причины, которые заставляют их накапливать:

  • Текущий запас (cycle stock) – запас который образуется в результате пополнения и требуется для того, чтобы удовлетворить требования потребителей в условиях определенности, то есть когда компания может прогнозировать спрос;
  • Транзитный запас (in-transit inventories) – запас в пути. Это продукция которая находится в перемещение между местами хранения. Эту продукцию можно рассматривать как часть текущего запаса, хотя она недоступна для потребления, пока не прибудет на место назначения;
  • Страховой или буферный запас (safety or buffer stock) – его наличие вызвано неопределенностю спроса или нестабильности цикла выполнения заказа;
  • Спекулятивный запас (speculative stock) – запас, который содержится по причинам, не связанных с удовлетворением текущего спроса;
  • Сезонный запас (Seasonal stock) – разновидность спекулятивного запаса, который включает запас до начала сезона для обеспечения стабильности производственного цикла;
  • Неликвидный запас (dead stock) – номенклатура, на которую за определенный период времени не поступал спрос.

Характер и степень риска владения запасами зависит от положения компании в канале распределения:

  • Производство – для таких компаний запасы наиболее разнообразны: сырье, незавершенное производство, полуфабрикаты, готовая продукция. Такие компании имеют как правило более узкий ассортимент продукции, чем предприятия торговли, но их потребность в запасах более настоятельна и продолжительна по времени;
  • Оптовая торговля – для таких компаний присущ более узкий диапазон рисков, чем для розницы, но их риски более продолжительны. Основная роль этой сферы: снабжение розничных продавцов специально подобранным ассортиментом продукции разных производителей и небольшими партиями. Если продукция имеет сезонный характер, то это увеличивает риск;
  • Розничная торговля – управление запасами для таких предприятий представляет собой куплю-продажу, но риски у него большие. Для них критическими являются показатели оборачиваемости запасов и прямая прибыльность каждого конкретного запаса.

Затраты на содержание запасов

Кроме того что компания тратить деньги на закупку запасов, она еще несет расходы на их содержание. В типичной производственной компании затраты на содержание запасов составляют около 40% всех логистических издержек. У торговых компаний такой процент даже может быть больше из-за специфики деятельности.

К наиболее типичным таким расходам относится:

Капитальные затраты

Самым субъективным здесь моментом будет начисление соответствующего процента на инвестированный в запасы капитал, который может колебаться в значительных пределах. Влаживая средства в запасы компания теряет возможность делать другие (возможно более прибыльные) инвестиции.

Страхование

Расходы на страхование пропорциональны стоимости запасов и количественной оценке риска. Количественная оценка риска зависит от природы продукции и складских мощностей (страхование дорогостоящей продукции будет дороже, чем дешевой). Стоимость страховки также может зависеть от наличия технических средств безопасности (камеры наблюдения  и автоматические системы тушения пожаров).

Износ и списание

В процессе хранения продукция может частично или полностью утратить свое качество. Величину таких расходов – какую часть продукции придется уценит, списать, отправить на свалку или уничтожить – вычисляют исходя из прошлого опыта. Причиной износа может быть и моральное устаревание.

Расходы на хранение

В состав таких расходов включают складские расходы как на обработку грузов так и на их содержание. Такие расходы не связаны непосредственно с общей стоимостью запасов и поэтому их следует относить на определенные виды хранимой продукции. Такие расходы могут сразу отражаться в расходах (расходы периоды) либо распределяться на себестоимость хранимой продукции пропорционально какой-то базы (например объема или площади).

Воздействие на финансовые результаты

Главным элементом затрат на содержание запасов конечно же является вложенный в них капитал. Например наличие запасов на 100 000 грн, означает, что эти самые 100 000 грн не могут быть инвестированы на другие цели. И источником денежных средств для приобретения таких запасов может быть как заемный так и собственный капитал.

Какого-то прямого отображения таких затрат в финансовой отчетности мы не увидим, но тем не менее они могут быть весьма весомыми и реальными.

Планирование запасов

Давайте теперь дадим ответ на три стратегических вопроса управления запасами: когда заказывать, сколько заказывать и как ими управлять.

Когда заказывать?

Точка заказа указывает, когда следует сделать заказ для пополнения запасов. Точку заказа можно выразить в единицах запасов или днях поставки. Давайте будем исходить из предпосылки, что условиям спроса и продолжительность функционального цикла стабильны и известны заранее. Тогда формула для расчета точки заказа такова:

R = D * T, где R – точка заказа в единицах запаса; D – среднедневной спрос; T – средняя продолжительность функционального цикла. Например спрос равен 10 единицам в день, а продолжительность цикла равна 20 дням. Тогда точка заказа будет составлять 200 единиц. Но так бывает только в каком-то идеальном мире, в реальности же предприятию надо иметь какие-то страховые резервы, на случае если спрос будет выше или задержиться доставка. Поэтому наша формула трансформируется в такую:

R = D * T * SS, где SS – объем страховых запасов в единицах продукции

Сколько заказывать?

Определяя размер заказа, нужно соотнести расходы на содержание запасов и расходы на размещение заказов. Главное не забывать, что средний объем запасов равен половине размера заказа. Значит чем более крупными партиями пополняют запасы, тем больший средний объем запасов, а следовательно и годовые расходы на их содержание. Но в тоже время, чем больше мы заказываем, тем реже мы закупаем, а значит меньше расходы на размещение заказов.

Оптимальный размер заказа должен быть таким, чтобы суммарные годовые расходы на размещение заказов и на их содержание были наименьшими при данном объеме продаж, то есть нужно определить такой размер заказа или такое время между двумя поставками, при котором достигают минимума совокупные расходы на размещение заказов и на их содержание.

Экономичный размер заказа (EOQ)

EOQ минимизирует совокупные расходы на поддержание запасов. Его вычисляют для каждого отдельного продукта. Сразу хотелось бы отметить, что это довольно старый концепт  (1913 год), отражающий статичную точку зрения, когда подразумевается что спрос не только известен, но и неизменен. Такой подход может работать с “идеальными” цепями поставок, но он в корне неверен. Намного более удачным представляется вероятностное прогнозирование спроса, где оценивается экономический эффект от каждой дополнительной единицы товара в запасе.

Есть несколько формул расчета данного показателя. Одна из них такова:

где EOQ – экономический размер заказа, ед.;

С – расходы выполнения заказа, грн.;

Сi – закупочная цена единицы товара, грн.;

S – годовой объем продаж, ед.;

U – доля затрат хранения в цене единицы товара.

Пример

Найдем оптимальный размер заказа при следующих условиях. Согласно данных учета стоимость подачи одного заказа составляет 150 грн., годовая потребность в комплектующем изделии – 2500 шт., цена единицы комплектующего изделия – 450 грн., стоимость хранения комплектующего изделия на складе составляет 18% его цены. Определить оптимальный размер заказа на комплектующее изделие.

По формуле определяем:

 Чтобы избежать дефицита комплектующего изделия, можно округлить полученный размер заказа в большую сторону. Таким образом, оптимальный размер заказа на комплектующее изделие будет составлять 97 шт. Следовательно, в течение года необходимо разместить 26 (2500/97) заказов.

Как было уже сказано данный показатель основывается на многих допущениях:

  • расход ресурсов непрерывный и равномерный;
  • период между двумя смежными поставками постоянен;
  • спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;
  • транзитный и страховой запасы отсутствуют;
  • ёмкость склада не ограничена;
  • затраты на размещение и выполнение заказа не зависят от размера заказа и постоянные в течение планового периода;
  • цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянная;
  • затраты на содержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и не зависит от суммы вложенных в запасы средств и сроков.

Как правило при расчетах делаются корректировки на некоторые факторы: скидки с транспортных тарифов, скидки с цены и прочие корректировки. Рассматривать эти корректировки я не буду, так как это приведет к многим непонятным расчетам, которые я не очень люблю )

Дискретное планирование заказов

Для определения размера заказа на пополнение запасов обслуживающих зависимый спрос, нужен своеобразный подход именуемым дискретным планированием закупок. “Дискретный” означает, что снабжение должно обеспечивать поставку узлов и деталей в количествах равных тому, что требуется в определенный момент времени (концепция “точно в срок”). Для определения надлежащих размеров заказов применяют следующие методы:

Пошаговое планирование

Эта форма дискретного планирования предпологает покрытие конкретной потребности в запасах на ограниченном промежутке времени. Такой метод планирование расчитан на сиюминутное удовлетворение спроса и расходы на размещение заказов в расчет не принимается.  Размер заказа в точности равен объему производственного или потребительского спроса.

Периодическое планирование

Эта форма планирование опирается на логику модели экономического объема заказа. Этот метод предполагает трехэтапную процедуру снабжения. Сначала вычисляют стандартное значение экономического размера заказа. Затем для определения частоты закупок спрогнозированный объем годовой потребности деляь на вычисленный экономический размер заказа. Наконец период времени делят на число поставок, чтобы получить разовый размер заказа.

Пример

EOQ – 300 ед.

Прогноз спроса – 2400 ед

Число заказов на год – 2400/300 = 8

Периодичность заказов – 12/8 = 1,5 месяца

Этот метод хорош, но опять таки минусом есть то что его применение предпологает что спрос стабилен.

Плавающее планирование заказов

Этот метод противоположен базовой модели EOQ. Есть три варианта этого метода:

Метод наименьших удельных издержек

Этот вариант нацелен на выявление потребностей за ряд периодов для определения наименьших затрат на единицу конкретной продукции. Исходя из чистой величины потребности в начальном периоде, оценивают потребность каждого будущего периода, с тем чтобы определить суммарный объем для данного числа периодов, при которых удельные издержки были бы минимальны. Этот подход ориентирован на оценку требуемого объема закупок за ряд последовательных недель в будущем.

Метод наименьших общих издержек

Этот метод нацелен на определение размера заказов, минимизирующего суммарные издержки за ряд последовательных промежутков времени. В этом смысле этот метод выполняет туже задачу, что и модель EOQ – уравновешивает расходы на размещение заказов и затраты на содержание заказов. Но различием есть то, что ради минимизации общих издержек меняется продолжительность времени между последовательными заказами. Расчеты по этому методу основаны на коэффициенте экономичного промежутка, который расчитывается как отношение расходов на размещение к затратам на содержание запасов. При этом размер заказов остается практически стабильным и при этом сильно колеблется продолжительность интервала между заказами.

Метод промежуточного уравновешивания

Этот метод является модификацией метода наименьших общих издержек и включает в себя корректирующий прием, получивший образное название “вперед-назад”. Главное достоинство этого подхода в том, что здесь горизонт планирования охватывает более чем одну точку заказа, что позволяет при вычислении размера заказа учитывать пики и спады потребности. Сначала обычно заглядывают вперед, чтобы определить, не будет ли размер заказа больше соответствовать значению, полученного методом экономичного промежутка, при отстрочке закупок. Если в результате такой оценки размер заказа остается неизменным, для уточнения анализируют более ранние сроки закупок (заглядывают назад). Главный результат использования приема “вперед-назад” в том, что правило экономичного промежутка становится базой для единовременного анализа множества периодов.

Неопределенности в управлении запасами

Управление запасами подвержено двум типам неопределенности: неопределенность спроса и неопределенность цикла. Это заставляет менеджеров заниматься не объемом размещаемого заказа, а временем его размещения. Но размер заказа важен в той степени, в которой он влияет на число заказов и, соответственно, на то число раз, когда компания подвергается риску возникновения потенциального дефицита в конце каждого времени выполнения заказа.

Прогноз продаж дает предварительные оценки будущего спроса в течении функционального цикла. Но понятно что это лишь весьма предварительная оценка, которая редко когда соответствует реальности. Для того, чтобы защититься от возможного дефицита в те периоды, когда реальный спрос превышает ожидаемый, к базовым (текущим) запасам прибавляют страховой (буферный) запас. Спрос объема средних запасов равен половине размера заказа плюс страховой запас.

Планирование страховых запасов делается в три шага:

  • Оценка вероятности возникновения дефицита;
  • Прикидка величины потенциального спроса в ситуации дефицита;
  • Принятие решения о размерах страхового запаса.

Неопределенность функционального цикла означает, что политику управления запасами нельзя строить на предпосылке бесперебойности поставок.

Политику страховых запасов можно планировать исходя из минмиально возможной, средней ожидаемой или максимально возможной продолжительности цикла пополнения запасов. Наиболее правильным есть использование средний ожидаемый цикл, так как применение минимально возможного цикла не обеспечит должной защиты от дефицита, в тоже время как максимально возможный вызовет избыток страховых запасов.

Признаки плохого управления запасами

Как распознать плохое управление запасами

Симптомы плохого управдления запасами:

  • Возрастающее число задержек выполнения заказами;
  • Высокая интенсивность оттока потребителей:
  • Возрастание инвестиций в запасы с сохранением числа задерживаемых заказов;
  • Возрастающее число отменяемых заказов;
  • Периодическая нехватка достаточного пространства для хранения запасов;
  • Широкая вариативность оборачиваемости запасов в распределительных центрах и по основной номенклатуре;
  • Ухудшение отношения с посредниками;
  • Большое число позиций номенклатуры устаревшей продукции.

Способы сокращения уровней запасов

  1. Планирование создания эшелонированных запасов (АВС анализ);
  2. Анализ времени выполнения заказов;
  3. Анализ времени доставки заказов;
  4. Устранение  низкой оборачиваемости и/или устарелой продукции;
  5. Анализ размера упаковки и структуры скидок;
  6. Изучение процедур, используемых при возврате продукции;
  7. Установление формализированной системы анализа повторных заказов;
  8. Измерение коэффициента удовлетворения спроса по единицам хранения (SKU);
  9. Анализ характеристик потребительского спроса;
  10. Разработка формализированного плана продаж и источников спроса.

В этой статье я затронул тему управления запасами, которую обязательно продолжу в следующих публикациях, так как эта тема критическая для выживания бизнеса и оптимизации его ведения.


Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)