Стандарты ISO 9000-9001 и построение системы менеджмента качества в компании

Что это за зверь — Система Менеджмента Качества?

Система менеджмента качества (СМК) — это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг.

Внедрение системы менеджмента качества уже достаточно давно является целью практически всех крупных компаний. Но о том, что на самом деле это такое знают немногие. Если вы хотите у себя внедрить СМК готовьтесь к большим затратам, как денежным так и трудовым.

СМК регулирует два основных стандарта: ISO 9000 и ISO 9001. Но если вы начнете их читать вы вряд ли поймете что там написано (это прям как с Налоговым кодексом).

Внедрение у себя СМК подтверждается соответствующим сертификатом, который можно получить только после прохождения аудита и позволяет организациям:

• работать более эффективно;
• обеспечивать соответствие нормативно-правовым требованиям;
• выходить на новые рынки;
• выявлять риски и управлять ими.

Менеджмент существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде. В успехе организации заинтересованы 5 основных групп лиц: потребители, сотрудники, владельцы, кредиторы (в т.ч. поставщики) и общество.

История возникновения СМК ведет к началу индустриальной революции, когда был развит однотипный вид деятельности. Например: ремесленник — управлял и контролировал не только разработку и проектирование своей продукции, но и ее производство, продажу и, соответственно, качество.

В ходе промышленной революции в XIX веке в Британии возникали мелкие мастерские, которыми руководили ремесленники. Именно эти ремесленники послужили базой образования первых производственных объединений, хотя в то время это были только объединения приятелей. Первыми, кто организовался в такие объединения еще в далеком 1825 году, были искусные ремесленники, столяры, портные и текстильные производители.

Эра ремесленников длилась примерно до 1910 года. Во время Первой Мировой Войны усиливается значение контроля за качеством из-за отсутствия сильных кадров и использования плохо обученных или вновь поступивших сотрудников.

Между тем, по мере того как развивалась наука, техника и технология, предприятия становились еще крупнее, владелец больше не мог присутствовать постоянно и везде, поэтому решения стали принимать и выполнять другие назначенные лица, но не с той же заинтересованностью, что была бы в случае с ремесленником. Следовательно, значение вопросов качества возрастало, так как теперь не только предприятие ощущало последствия ошибок, но и широкий круг потребителей. Например, ошибка в производстве лекарств могла стать причиной многих смертельных исходов при лечении; неисправность электрического контакта могла парализовать целую промышленность; а неисправность газового оборудования могла вызвать взрыв. Это вызвало необходимость пересмотреть подход к управлению, вызвав потребность в новой системе — системе менеджмента качества (СМК).

По мере того, как на крупных предприятиях расширялся штат сотрудников, создавались различные производственные подразделения, в изготовлении продукции стали принимать участие многочисленные отделы, качество изготовляемой продукции начинало теряться по причине сложности контроля всех подразделений, участвующих в производстве, что отрицательно отражалось на удовлетворении нужд  потребителей.

Под влиянием всего  этого, постепенно, на производствах усиливалась роль инспекции и контроля качества, что привело к формированию отдельных организационных структур, называемых Отделами Контроля Качества, которые и начали осваивать такие области, как стандартизация, предупреждение ошибок и анализ жалоб потребителей. Дальнейшее развитие системы менеджмента качества (СМК) происходило в области надежности инжиниринга, проектирования и разработки изготавливаемой продукции.

 Для стимулирования производства качественных товаров в 1990-х годах появляются многочисленные премии Качества в США, а во многих других странах учреждены ежегодные награды за качество, как например, Европейская Премия Качества, которая присуждается за достигнутые результаты и за перспективы развития.

Принципы менеджмента качества

При проведении организационных изменений в первую очередь необходимо разработать и утвердить единый глоссарий, чтобы все говорили на одном языке и использовали одни и те же термины для описания одних и тех же понятий.

Основные принципы менеджмента качества

1. Фокус на потребителя — в процессе деятельности вы должны ориентироваться на текущие и будущие потребности ваших клиентов;
2. Лидерство руководства — руководители должны ставить цели и направления деятельности и делать так, чтобы сотрудники были вовлечены в достижение этих целей;
3. Вовлечение персонала — если персонал не вовлечен в достижении общих целей, то вашей организации не поздоровится;
4. Процессный подход — на организацию надо смотреть как на совокупность процессов. В зависимости от того, что мы ожидаем в конце каждого процесса (составление плана производства, изготовление партии готовой продукции и т.п.) мы должны научиться численно измерять, в каком состоянии находится процесс, установить разграничительную метку между понятиями «что такое хорошо» и «что такое плохо» (про процессный подход можно почитать здесь);
5. Системный подход к менеджменту — выявление процессов, их понимание и управление как системой повышает результативность и эффективность организации (про это более детально можно почитать здесь);
6. Постоянное улучшение — организация должна постоянно совершенствоваться и адаптировать свои процессы под изменения рынка;
7. Принятие решений, основанное на фактах — решения не должны приниматься «с потолка» либо на недостоверных данных;
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Как вы могли заметить в этих принципах нет упоминания о качестве непосредственно самого продукта. Что такое для вас качество продукта? Для многих — это надежность продукта. Но это далеко не так. Если посмотреть на продукт со стороны пяти основных групп заинтересованных лиц, то в качество продукта войдет и его цена, и его себестоимость (которая показывает эффективность, производительность, а разница между ценой и себестоимостью дает показатель прибыли, то есть рентабельности).

Качество — это то, что полностью соответствует запросам покупателя

Принципы расположены именно в таком порядке неспроста. Сначала нужно сделать оценку рынка и если компания существует в неконкурентной среде, то такой организации сложно будет объяснить почему ей надо совершенствоваться. Аналогично и с компанией у которой большая доходность — зачем что-то менять если и так все хорошо. Если вы все таки приняли решение внедрять СМК то возглавить этот процесс должно высшее руководство. Однако директор не сможет провести изменения без привлечения персонала, который должен поддерживать изменения. И только после того как сотрудники готовы к изменениям можно начинать внедрение процессного подхода, который объединить все процессы в единую управляемую систему, которая позволит проводить процесс непрерывного улучшения и принимать решения на основании фактических данных (для этого вам нужно будет отстроить у себя управленческий учет) и строить с поставщиками взаимовыгодные отношения. Организаций которые прошли всю эту цепочку единицы, но это не значит что к этому не нужно стремиться.

Все описанные выше принципы являются продуктом концепции TQM, которая начала свою эволюцию с середины 20-го века (об этом можно почитать здесь).

Процессы и процессный подход

Выделение процессов в организации

В соответствии со структурой стандарта ISO 9001:2001 процессы СМК в данном случае подразделяются на:

• процессы высшего руководства;
• процессы менеджмента ресурсов;
• процессы жизненного цикла продукции;
• процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

Каждый из этих разделов является, в определенной степени, моделью соответствующего макропроцесса, а все макропроцессы следует рассматривать во взаимосвязи. Внутри макропроцессов функционируют процессы более низких уровней, образуя так называемое дерево процессов.

К превеликому сожалению большинство отечественных предприятий работают по старинке и зрелость их системы менеджмента и менеджеров находится на уровне плинтуса. Руководители которым посчастливилось побывать на западных предприятиях (Европа, США и пр.) отмечают обязательность и исполнительность на всех уровнях, высокую степень регламентированности и организации работ. Чего как вы понимаете у большинства наших компаний и в помине нет. Еще одним различием наших компаний от западных является непостоянство внешней среды, в том числе и законодательной сфере. Какой смысл думать о качестве если нужно выживать и приспосабливаться к фантазиям Даниила Гетманцева (на момент написания статьи это глава комитета ВРУ по вопросам финансов, налоговой и таможенной политики) например.

Тут хотелось бы сделать небольшое лирическое отступление и рассказать о своем опыте столкновения с данной проблемой. Как вы знаете сейчас жизненной необходимостью является наличие в компании системы автоматизации. И когда компания начинает проект по внедрению такой системы она сталкивается с проблемой, корень которой не понимает. Особенно эта проблема превращается, в космическую когда внедряемая система автоматизации комплексная (ERP). Что я имею в виду? Не имея описанных процессов и утвержденных регламентов каждый отдел компании (продажники, закупщики, логисты, кадровики и бухгалтера) начинает фантазировать о том, что им нужно во внедряемой системе, совершенно не заботясь и смежных сегментах. У меня например в одном проекте был HR и финансовый директор каждый из которых давал свою информацию и на мой вопрос интересует ли их что происходит у другого отдела был ответ «нет, а зачем оно мне надо, мне главное чтоб у меня все было хорошо». Имеет ли такая компания успешно у себя внедрить ERP системы вопрос риторический.

Система менеджмента требует от руководителей установки «правил игры» (управления бизнесом) и их соблюдения. Для многих руководителей это непосильная задача, но этого требует реальность и к ним должно прийти осознание того «что так жить нельзя».

Одной из самых больших проблем в построении системы управления процессами организации — координация усилий различных подразделений, каждое из которых пытается построить свою систему управления предприятием. Различные менеджеры в разных подразделениях пытаются тянуть на себя одеяло и вести параллельную и несвязную работу по построению системы менеджмента. Результат очевиден — или такие системы просто не будут работать или просто похоронят организацию.

Чаще всего эти люди не задумываются, что они строят одно и то же — систему менеджмента и в результате получается бессмысленная трата ресурсов.

Проблемы с определением процессов для СМК

При определении процессов, необходимых для СМК встречается две основные ошибки:

• выделение и описание «сквозных процессов»;
• поиск и выделение обязательных процессов.

Если обратиться к западным источникам, то в большинстве из них нет процессов, пересекающих организацию насквозь. У «сквозных процессов» очень сложно назначить владельцев и наладить их бесперебойную работу. Гораздо проще налаживать процессы из которых составляется жизненный цикл продукта:

Несмотря на это выделение сквозных процессов вполне может быть, так как это по сути является построением матричной системы организации управления.

Из чего состоят процесс?

По каким признакам можно сказать, что это процесс, а это не процесс. Четких и единых критериев нет, но можно опираться на:

• Процесс как структурная единица с документированным планом, бюджетом и системой отчетности. При выделении процессов можно опираться на организационную структуру компании и воспринимать каждое подразделение владельцом какого-нибудь процесса.
• Принцип «Зоны ответственности владельца процесса», который гласит что каждый владелец процесса несет ответственность не только за ход и результат процесса, но и за доставку продукта к потребителям. То есть мы не только должны получить продукт процесса, но и передать его потребителю (это касается и внутренних потребителей).

Для построения системы процессов первоначально необходимо выстроить действующее управления, то есть порезать процессы в соответствии с реальными зонами ответственности руководителей и назначить их владельцами процессов. Это позволит не ломая существующую систему управления взглянуть на деятельность компании с новой стороны.

После того как процесс привязан к конкретному подразделению (человеку) его нужно описать и регламентировать и передать этот процесс сотруднику, после чего он становится ответственным за его результат.

Про классификацию процессов я сейчас не буду говорить, про это я уже писал здесь.

Разделение процессов на основные, вспомогательные и процессы управления позволяет установить последовательность основных процессов по цепочке создания ценностей Портера, а вспомогательных процессов — как поставщиков ресурсов для основных. В этом случае цепочка основных процессов должна пересечь всю организацию насквозь.

Критерием выделения вспомогательных процессов может быть использование их результата многими подразделениями и процессами.

Измерение результативности и эффективности процессов

Для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, которая должна учитывать результаты процесса, его эффективность и показатели удовлетворенности клиентов результатами. Количество центров учета должно быть ограниченным и конечным, то есть не надо детализировать слишком сильно, иначе затраты на ведение такого учета превысят выгоды от его ведения.

При разработке системы показателей полезно помнить о таких требованиях:

• однозначная связь со стратегическими показателями;
• «прозрачность» для руководителей;
• удобство для владельцев процессов, управляющих ими на основе показателей;
• понятность персоналу выполняющих процесс;
• измеримость (желательно в цифрах).

В общем виде система показателей должна характеризовать следующие аспекты процессов организации.

1. Показатели продукта (результата, выхода) процесса. То есть надо дать ответ на вопрос «Что произвел процесс»;
2. Показатели результативности (эффективности) процесса. «Какой ценой получен данный продукт?»;
3. Показатель удовлетворенности клиентов. «Насколько доволен клиент тем, что он получил?» или «Насколько нужен данный результат клиенту»

Ну и еще несколько рекомендаций которых следует придерживаться при выборе показателей процессов:

• Владелец процесса должен влиять на показатель, если этого нет, таким показателем бессмысленно пользоваться;
• Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе — клиенте данного процесса;
• Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации;
• Сбор информации должен быть осмысленным. Избавьтесь от ненужной информации, которую вы собираете на всякий случай;
• Не стройте на первых этапах системы мотивации персонала.

Выгоды от внедрения СМК для разных групп заинтересованных лиц

СМК — для собственника компании

Главное для собственника конечно же прибыльность бизнеса, которая может рассматриваться в краткосрочном или долгосрочном периоде. Поэтому не забудьте включить соответствующие показатели для оценки процессов. Внедрение СМК позволит вашей компании вступить в клуб для избранных и получить доступ к участию в выгодных тендерах.

СМК — для директора

Директор, как и собственник в первую очередь смотрит на финансовые показатели. Кроме того его интересует:

• оптимизация и максимальная автоматизация системы общего корпоративного управления,
• получение и использование системы показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки,
• Повышение эффективности системы управления,
• Внедрение процессного подхода.

СМК — для сотрудников

После внедрения СМК персоналу становится легче ориентироваться в отношениях между сотрудниками по горизонтали. Облегчается обучение новых сотрудников, так как они приходят на рабочие места, функционал которых определен и порядок взаимодействия с другими сотрудниками установлен.

Вовлечение сотрудников в управление организацией предусматривает делегирование полномочий (то есть делать ответственными за продукт вверяемого процесса) и посвящение сотрудников в цели организации и путях их достижения.

Ну и вследствии внедрения СМК сотрудники могут рассчитывать на устойчивость и рост доходов.

СМК —  для финансового отдела (финдира и главбуха)

Всем бухгалтерам знакома боль «выбивания первички». Менеджеры которые должны предоставлять эту первичку считаю, что их основная цель — «добыть маржу», а оформлять первичные документы не их царское дело. Помочь с этой проблемой может процессный подход, который будет включать и бухгалтерию.

Если говорить про финдира, то он должен определить  приоритет в описании процессов, результативность и эффективность которых в большинстве случаев будет определяться финансовыми показателями.

СМК — для кадровика

Как правило вопрос составления «Положения о подразделении» и «Должностных инструкций» лежит именно на кадровике (их сейчас модно называть эйчарами). Конечно утверждать такие инструкции будут руководители соответствующих подразделений.