Давайте знакомиться

Контакты

По всем вопросам пишите на электронную почту: antonpiskun@gmail.com

Метки

Системный и процессный подход: основные идеи

12/01/2020 admin 19 min read No Comments

Системный и процессный подход: основные идеи

12/01/2020 Anton Piskun 19 min read No Comments
Print Friendly, PDF & Email

Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. М.Хаммер

Системный и процессный подход

Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.

Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием “бизнес”.

Бизнес – многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.

Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как “черный ящик”, в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.

Если такой сигнал поступает от  внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.

Внутри же этого “черного ящика”  практически у каждого бизнеса происходит следующее:

Эта схема применима практически к любому бизнесу и является универсальной для любой компании целью которой является получение прибыли.

Кроме того телом бизнеса является структура подразделений и должностей, а внутри этого тела происходят разнообразные процессы. И то и другое подлежит настройке. Но что является первичным: структура или процессы?

С точки зрения процессного подхода ответ однозначный – процессы. Ключевым  требованием к оптимизации структуры является легкость прохождения всех процессов. Но в жизни происходит все по другому – когда компания обращает свое внимание на процессы, она имеет уже устоявшуюся структуру, к которой пытаются пристроить процессы.

Если компания у себя пробует внедрить процессный подход, то во главу угла становится понятие “процесса” и “бизнес процесса”

Процесс – деятельность сотрудников компании, которая происходит в любом случае, даже если этого не осознают участники этой деятельности.

Бизнес-процесс – определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная стоимость для внешнего или внутреннего клиента.

Для успешного внедрения процессного подхода в компании необходимо перейти на иную философию рабочих отношений, построенную на доверии.

При переходе компании на управление бизнес-процессами она должна изменить:

  • Отношение к управлению – новым объектом управления становится процесс, а не сотрудник;
  • Отношение к ответственности – исполнители должны добровольно брать на себя ответственность за свои действия и результаты таких действий;
  • Отношения доверия к друг другу и формировать отношения: внутренний клиент – внутренний поставщик;
  • Отношения к контролю – контроль должен перестать быть самоцелью и не должен потреблять ресурсы;
  • Отношения к правилам – все сотрудники должны знать правила и регламенты и придерживаться их;
  • Отношения к личным интересам и делам – личное не должно превалировать над интересами предприятия и клиента;
  • Отношение к бюрократии и документированию – необходимым условием процессного управления является бюрократия.

Если просто описать все бизнес-процессы и их задокументировать,но не провести системных изменений в коллективе то в результате вы получите кучу схем и интсрукций которые никому не нужны.

Руководители предприятий обращают свой взор на процессный подход как на решение своих задач и проблем, которые не смогли решить годами перепробовав кучу других способов. Среди таких проблем можно выделить:

  1. повысить эффективность бизнеса;
  2. поднять производительность труда;
  3. снижение издержек;
  4. улучшение управляемости;
  5. сделать потоки прозрачными;
  6. организовать делегирование;
  7. решить кадровые проблемы.

Но жизнь сурова и при внедрении процессного подхода не стоит сразу ожидать:

  1. роста объема продаж и роста интереса к вашему продукту со стороны клиента;
  2. измения мышления сотрудников;
  3. роста компетентности руководителей;
  4. повышение качества продукции и сервиса;
  5. снижения дебиторки;
  6. появления на вашей фирме людей, которые порешают все ваши проблемы.

Как правило процессный подход начинают внедрять когда у бизнеса есть куча проблем, которые уже вошли в хроническую стадию, выбраться из которой возможно но это требует значительных усилий и надо быть готовым к тому, что это произойдет не быстро.

Субъект-объект

Системный подход оперирует понятиями  “Субъекта” и “Объекта” управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.

Начальник является субъектом, подчиненный – объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.

При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка “Менеджер бизнес-процесса  – Процесс” в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление – нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.

У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений – меньше ошибок.

Бизнес-процесс – это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача – одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс – набор ограничений, которых необходимо придерживаться.

Цикл управления Деминга-Шухарта PDCA

Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал  в 1939 г. в своей книге “Статистические методы с точки зрения управления качеством”. Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA – цикл PDSA (“study” – изучать), которой отдавал большее предпочтение.  В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.

Многие руководители возлагают большие надежды на контроль, но он сам по себе ничего не решает и наличие контроля является следствием хорошо организованной работы сотрудников.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение
выполнение запланированных работ.
Проверка
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка)
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Данный цикл описывает управленческую деятельность руководителей при принятии и реализации решений по управлению, но большинство руководителей даже не знают про него либо знают лишь отдельные элементы этого цикла.

Планирование

Назначение этой стадии – убедиться, что бизнес-процесс соответствует стратегическим целям организации

Этот этап включает в себя постановку разовых задач либо системное планирование деятельности. Системный подход должен оперировать в первую очередь делегированием полномочий:

  1. Типовая задача подразумевает системность, так как является повторяющейся;
  2. Период делигирования подразумевает передачу полномочий на время пребывания сотрудника на должности;
  3. Полномочия же должны быть задокументированы;
  4. Руководитель  должен передать полномочия сотруднику, которых их понимает, принимает и применяет.

Выполнение

Назначение этой стадии – внедрить процесс в соответствии с разработанным планом на предыдущей стадии.

На этом этапе необходимо организовать выполнение задачи или набора типовых задач. Формализация выполнения задач оформляется либо бизнес-процессом, либо процедурой. Ключевой задачей руководителя становится добиться от сотрудников точного исполнения заданной технологии.

Проверка

Назначение этой стадии – измерить показатели эффективности процесса и сравнить их с плановыми показателями.

Без наличия контроля сотрудник вряд ли будет точно выполнять заданную технологию и добиваться запланированных результатов. Контроль всегда мотивирует персонал к работе. Есть несколько видов контроля:

  1. Вертикальный контроль – выполнение задачи контролирует руководитель который ее поставил;
  2. Тотальный контроль – котроль осуществляемый техническими средствами;
  3. Выборочный контроль;
  4. Самоконтроль – сравнение сотрудников результатов с нормативными показателями;
  5. Горизонтальный контроль – контроль со стороны участника бизнес-процесса.

Воздействие

Здесь подводяться итоги и принимаются корректирующие действия. При этом желательно обсудить полученные результаты с подчиненным.

Ошибки руководителей  по циклу PDCA

Как правило на предприятиях используют либо вертикальный контроль либо тотальный. При вертикальном контроле весь цикл управления лежит на руководителе. На каждом этапе цикла руководитель может допустить ошибку. Среди самых распространенных ошибок можно выделить:

На этапе планирования руководитель может:

  • недостаточно четко поставить задачу;
  • не передать всю полноту ответственности подчиненному за выполнение задачи;
  • не выдать подчиненному необходимых полномочий для решения задачи;
  • поставить задачу недостаточно компетентному сотруднику;
  • не обеспечить мотивацию сотрудника.

На этапе выполнения руководитель может:

  • не обеспечит всеми ресурсами;
  • не определить способ решения задачи;
  • не убедиться в способности сотрудника решить задачу.

На этапе контроля руководитель может:

  • забыть про контроль;
  • неверно выставить точки контроля;
  • не создать чек-листы для фиксации результатов самими исполнителями

Ну и на последнем этапе руководителю остается:

  • наблюдать массу нерешенных задач;
  • проводить разборы полетов;
  • наказывать и угрожать

Такие проблемы как правило возникают при комадно-административной системе управления. А как же правильно организовать контроль при процессном управлении?

При процессном управлении используют самоконтроль и горизонтальный контроль. Самоконтроль строится на базовом принципе процессного подхода – каждый шаг исполнителя должен оставить след. Горизонтальный контроль должен появиться автоматически при переходе на управление процессами. Ответственные за соседние шаги бизнес-процесса договариваются о форме и наполнении результатов, которые выдает исполнитель предыдущего шага и принимает исполнитель следующего. То есть у нас появляется понятие внутреннего клиента и внутреннего поставщика .В рамках одного процесса “клиенты” находятся слева от своих “поставщиков”. Каждый участник процесса может быть в каждой роли.

Признаки процессного мышления

Человек с процессным мышлением мыслит по другому. И его мышление имеет ряд признаков. Человек:

1.Видит процессы, их границы и суть происходящего

Человек понимает как работает компания, как она создает ценность для клиента, может четко определить границы процесса и суть происходящего в процессе.

2. Видит ценность, создаваемую процессами или общий результат команды

В процессах создаются три вида ценностей:

  • в основных процессах компания зарабатывает за счет создания потребительской ценности, которая нужна внешнему клиенту и за которую он готов платить деньги;
  • во вспомогательных процессах компания тратит свои ресурсы для создания ценности, которая нужна клиенту процесса и которую он заказал;
  • в процессах управления происходит принятие управленческих решений и их реализация; ценностью является управляемость бизнесом.

3.Видит участников процесса

Участники процесса занимают в процессе разные места и выполняют определенные роли: архитектор бизнес-процесса (БП), менеджер БП, клиент БП, Ответственный за шаг процесса, исполнители шага БП, владелец ресурсов БП.

4.Видит новые роли руководителей в процессном управлении

При переходе на процессное управления многие руководители недостаточно понимают новую реальность. Появляется новый объект управления – технология работы их подчиненных и у них появляются новые роли: заказчик изменений, архитектор изменений, руководитель изменений, наставник и внутренний тренер, участник процесса подбора сотрудников. Без освоения новых ролей переход на процессное управление невозможен.

5. Видит функции в процессах

Человек с процессным мышлением имеет опыт выявления функций внутри сквозных бизнес-процессов, умеет правильно сформулировать названия шагов, привязать к шагам соответствующие функции или типовые задачи для ответственного за этот шаг.

6. Видит промежуточные результаты в шагах процессов

Необходимо иметь четкое представление о всем процессе со всеми этапами и промежуточными результатами после каждого этапа.

7. Видит, как работают процессы на “автопилоте” без вмешательства руководителей

Правильная организация работы команды избавляет руководителя от банальной текучки и бизнес-процесс выполняется по четкому алгоритму, который не требует вмешательства.

 

No Comments

Leave a Reply

10 − два =

У богатых людей маленькие телевизоры и большие библиотеки, а у бедных — маленькие библиотеки и большие телевизоры.

Зиг Зиглар (Zig Ziglar)
Tweet this

Электронная почта

Антон Пискун

Предприниматель, консультант

×