Целью данной небольшой статьи есть дать небольшую вводную в такую управленческую концепцию, как сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC)
Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Другое определение: ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации
ССП в первую очередь нацелена на достижение стратегии организации. Для достижения целей необходимо принимать верные управленческие решения, которые не должны быть хаотическими.
ССП дает ответ на вопрос: «Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?«
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
Несмотря на свою интересность полноценно внедрить у себя ССП мало кому удалось. Этот процесс небыстрый и требует определенных условий. Но несмотря на это ССП достойно того, чтобы на него обратили внимание. Хотя бы потому что именно ССП является прародителем KPI, которыми любят оперировать нынешние руководители мало понимая, что вообще это такое и как его правильно применять.
Что привело к появлению ССП?
До начала 90-х годов 20 века бизнес трактовался в первую очередь как машина для зарабатывания денег. Оценка компания проводилась исключительно на финансовых показателях, что ограничивало возможность проведения полноценного стратегического планирования.
В современных условиях бизнес рассматривается как система взаимоотношений между собственниками, сотрудниками, потребителями и государством. Сейчас недостаточно использования только финансовых показателей для оценки бизнеса и в 1992 г. два гарвардских профессора: Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая сразу же получила признание и начала активно применяться крупными компаниями.
Я уже упоминал ССП на страницах этого блога в публикации «Что такое KPI и когда стоит начинать их применять«. Повальное увлечение компаний KPI пришло к нам именно из ССП и сейчас компании соревнуются у кого их больше и сложнее формулы их расчета 🙂
Что же привело к появляению ССП? Сейчас наступила информационная эра, которая снивелировала то, что было справедливо и актуально для промышленной эпохи. Сейчас уже мало что решает часть рынка, которую занимает компания. Андриан Сливоцкий в своей книге «Зона прибыли» пишет, что проблема номер один сейчас для любого бизнеса это прибыльность. Предприятие должно найти свою зону прибыли, где оно сможет заработать денег. Раньше все было просто — если ты владеешь большей частью рынка — ты король и это гарантировало тебе большие прибыли. Но засилье информационных технологий вынуждает компании работать практически в ноль. И таким образом компания попадает в бесприбыльную зону выбраться из которой можно только изменив свою бизнес-модель и найдя свой «голубой океан» (это уже из другой книги)
А ваш бизнес ориентируется на прибыль или на часть рынка?
Также пошатнулась парадигма, что для увеличения прибыли ваш бизнес должен постоянно расти. Сейчас же больше внимание следует уделять росту капитализации бизнеса, чем его росту. При этом если компания растет, то ее бизнес-модель не должна уничтожать капитализацию при росте. Рост — это тоже важно, но главное это то как он достигается . Высокие темпы роста очень тяжело поддаются управлению.
Сейчас компания должна идти по пути интегрированных бизнес-процессов, налаживать взаимоотношения с клиентами и поставщиками, ориентироваться на покупателя (клиентоцентричная бизнес-модель), глобализироваться, не забывать про инновации и управление знаниями (в т.ч. и управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих сотрудников и расциональное использование такого потенциала)
Как уже было сказано раньше в фаворе были только финансовые показатели и их обеспечивал бухгалтерский учет. Сам бухгалтерский учет меняется очень медленно и есть некоторые моменты, которым очень тяжело дать оценку в учете, особенно если речь идет про оценку нематериальных активов, таких как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, лояльность клиентов и это приводит к тому, что такие данные вы вряд ли увидите в финансовой отчетности и они как правило просто игнорируются учетом. А правильно ли это?
Именно невозможность отражения таких данных в учете и привело к созданию ССП. Эта система сохраняет традиционный финансовый учет с его отражением уже свершившихся событий. Однако данных учета уже недостаточно для полноценного управления компанией и ССП заполняет этот пробел и дополняет финансовые критерии критериями взаимоотношений с клиентами, внутренним бизнес-процессам и развитием и обучением персонала.
Организация рассматривается с 4 перспективах:
- Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR отделу) — Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?;
- Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам) — Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?;
- Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга) — Отвечают ли наши продукты ожиданиям клиентов либо превосходят их?;
- Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу) — Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?
Для этих четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:
- управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
- операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
- маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
- финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.
ССП как система управления компанией
ССП оперирует как финансовыми так и нефинансовыми показателями, которые используются для принятия решений. При этом ССП подразумевает, что она является доступной для сотрудников всех уровней, которые принимают решения и они должны понимать все последствия принимаемых решений, в том числе и финансовые.
Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для внешних пользователей и внутренними характеристиками бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Основным принципом оценочных критериев есть «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Если компания хочет не только выжить на рынке но и преуспеть, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. ССП оставляет в качестве основного параметра финансовую составляющую, но одновременно акцентирует внимание и на другие показатели (см. схему выше).
И давайте поговорим про каждую группу критериев отдельно.
Финансовая составляющая
Бухгалтерский учет — язык бизнеса. Исторически так сложилось, что основными критериями любой деятельности были финансовые показатели. Финансовая мысль прошла долгий путь эволюции начиная от изобретения метода двойной записи до применения показателя ROI и бюджетов. Но такое засилие финансовых показателей вызывало много вопросов, чрезмерный акцент на краткосрочных финансовых результатов игнорировал стратегическое развитие компании и существующие нематериальные активы.
Когда от менеджеров требуют показывать краткосрочные высокие финансовые результаты, то они начинают идти на компромисс. Как можно повысить прибыль если доходы не растут? Урезание затрат приводит к увеличению прибыли, но может лишить возможностей создания более высокой экономической стоимости в будущем. Особенно будет вредить компании урезание затрат на обеспечения качества, о чем я уже писал ранее.
В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они показывают прошлое и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в данный финансовый период.
Но финансовые показатели нужны поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании. Как правило финансовые цели направлены на прибыльность, альтернативными финансовыми целями могут быть рост продаж или генерирование потока наличности.
Клиентская составляющая
Еще буквально 30-40 лет назад клиент играл небольшую роль, тогда бал правили поставщики и царили продуктоориентированные бизнес-модели. Но с развитием технологий в центре рынка оказался покупатель и теперь компания для того чтобы выжить на рынке должна иметь клиентоориентированную бизнес модель. И предприятия не должны упускать из вида ответ на вопрос «Как именно меняется клиент?»
Поэтому необходимо удовлетворять клиента, сохранять свою клиентскую базу, привлекать новых клиентов, свою доходность и объем и долю целевого рынка. Важным моментом также есть лояльность клиента. Современная реальность такова, что покупатель не любит ждать и хочет чтобы его потребности удовлетворили.
Поэтому отталкивайтесь от потребностей клиента и стройте на этом свою цепочку создания стоимости, где первым звеном будут именно потребности клиента, а не имеющиеся в наличии активы компании.
Внутренние бизнес-процессы
Показатели относящиеся к данной группе направлены на оценку внутренних процессов, от которых в принципе зависит и способность удовлетворить клиента и достижение финансовых задач в целом. ССП выделяет те процессы, которые являются критическими для успешного выполнения стратегии и делает особый акцент на инновационных процессах.
Обучение и развитие персонала
Современный мир требует постоянного обучения. Компания не может расчитывать на успех в будущем если будет ориентироваться на текущие технологии. Организационное обучение и каръерный рост имеет три главных источника: людей, системы и организационные процедуры.
Первые три составляющие имеют большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва. Поэтому критическим моментом есть обучение персонала и развитие персонала.
ССП и причинно-следственные связи
Стратегия — это набор гипотез о причинах и следствиях. Цепь причинно-следственных связей есть основной принцип построения ССП. Например доходность основного капитала является следствием продаж, объем которых будет расти если присутствует лояльность клиентов. Одним из критических критериев является показатель своевременной доставки заказа. То есть если мы будем сохранять лояльность клиентов путем соблюдения сроков доставки, то мы будем повышать наш финансовый результат. Но для этого нам надо улучшать внутренние процессы, ведь как иначе мы добъемся соблюдения сроков доставки. А как мы это можем сделать? Вариантом немного — путем повышения квалификации сотрудников.
Выводы
Система сбалансированных показателей — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
Для получения максимального эффекта от применения ССП требуется система автоматизации, которая будет позволять с помощью дашбордов визуализировать цель и показатель ее достижения.
