Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email

Как измерить успех в бизнесе?

Что такое эффективность? Существует множество определений этого термина. Но практически все они сводятся к тому, что это определенный баланс между полученным результатом и затраченным на него ресурсов. Эффективность в какой-то мере является синонимом слова рентабельность, но через рентабельность сложно измерить достижение цели.

В английском языке есть три слова причастных к эффективности: efficiency, effectiveness (способность произвести требуемый результат) и efficacy (сила, действенность).

Путаница терминов приводит к отсутствию единого подхода к оценке эффективности и управления ею.

Как же можно измерить успех бизнеса? Первым измерением успеха является результативность (мера достижения цели), вторым – экономичность (какой ценой была достигнута цель).

Результативность – способность системы достигать поставленной цели, то есть она равняется отношению фактического значения результата к плановому значению (и умножить на 100).

Экономичность – способность системы минимально расходовать ресурсы для достижения цели, то есть это отношение расхода ресурсов к значению результата (и умножить на 100).

В менеджменте есть целое направление связанное с развитием экономичности бизнеса – бережливое производство (lean). Его основная идея заключается в сокращении ресурсов на выпуск продукции. При этом под производством подразумевается любой бизнес-процесс (ведь в результате выполнения бизнес-процесс мы получаем продукт этого процесса, который может использоваться внешне либо потребляться внутри компании).

И давайте теперь дадим определение эффективности.

Эффективность – способность системы достигать требуемого результата при экономном расходе ресурсов на его достижение, то есть это отношение результативности к достигнутой экономичности.

Перед вами матрица эффективности. Системы могут считаться эффективными только если они находятся в квадранте 1.

Geary A. Rummler

В 90-х гг. 20-го века витавшие в воздухе идеи реинжиниринга, предлагаемые Хаммером, вызывали все больший интерес, но вместе с тем и множество вопросов. Хаммер говорил о том, что процессное управление может серьезно повысить эффективность организации, но при этом не давал точных рекомендаций, как именно это сделать.  Это сделал Гэри Раммлер, которые рассматривал организацию в трех уровнях – организационный, процессный и исполнительный. И создал матрицу связи.

  Цели и измерения Дизайн и исполнение Управление
Организационный уровень Организационные цели и измерения организационного успеха Организационный дизайн и исполнение Организационный менеджмент
Процессный уровень Процессные цели и измерение процессного успеха Процессный дизайн и исполнение Процессный менеджмент
Исполнительный уровень Исполнительные цели и измерение успеха исполнения Исполнительный дизайн и исполнение Исполнительный менеджмент

Дальше Раммлер предложил карту связей, которую теперь принять называть организационной диаграммой

На верхнем уровне Раммлер рассматривает организацию с точки зрения основной цепочки ценностей: вход – производство – выход. Это 1) процессы, которые представляют и создают продукты и ценности; 2) процессы, которые их производят; 3) процессы, которые их продают и обеспечивают доставку. Деление цепочки ценностей на три уровня – это стартовая точка для детального анализа процессного уровня.

Познакомиться более детально с его идеями вы можете в статье The Three Levels of Performance

Для чего нужен бюджет и его связь с бизнес-эффективностью

Для достижения поставленной цели мы должны управлять работой и ресурсами. Работа без ресурсов невозможна. Расход ресурсов это наш бюджет. Бюджет это очень хорошо, но если он расходуется не та что нужно – это уже плохо. Бюджет определяет расход ресурсов, но не гарантирует достижение результата. Гарантирует его работа.

Проверив выполнение бюджета мы можем убедиться, что деньги потрачены, а вот что мы получили взамен он не показывает. Можно сказать что вся деятельность дала какой-то доход, но вклад каждой статьи расхода непонятен.

Наличие и исполнение бюджета означает, что налажен контроль расхода ресурсов – не больше и не меньше.

Можно ли сделать так, чтобы бюджет помогал нам управлять работой. Управление работой, в ходе которой ресурсы преобразуются в результат можно представить в виде воронки: ресурсы на входе, результат на выходе. Воронка имеет угол наклона стенок: чем она ближе к трубе, тем выше ее КПД. Об этом чуть ниже.

Давайте же теперь рассмотрим бизнес эффективность организации через призму бюджета.

Итак выполнение работы должно гарантировать результат, а если точнее – натуральный результат.

У нас есть бюджет и с его помощью мы управляем расходом ресурсов, которые используются в процессе выполнения работы. Это является областью технической эффективности [technical efficiency], которая необходима но недостаточна для того, чтобы производство велось с наименьшими издержками (для экономически эффективного производства).

Далее у нас появляется результат выполнения работы. Это область организационной эффективности, то есть эффективности организации труда сотрудников в процессе создания результата. Результат у нас достигнут, но это не значит что мы добились экономической эффективности. Физический результат не переходит автоматически в экономический. За физический результат отвечает сотрудник, а за экономический – руководитель этого сотрудника.

Достижение всех трех уровней эффективности и обеспечивает совокупную эффективность бизнеса.

Бюджет ориентированный на результат (БОР)

Одним из методов повышения эффективности деятельности является бюджетирование ориентированное на результат.

 Не лишним будет заметить, что само понятие «БОР» пока не часто используется в экономической литературе и в риторике ведущих экономистов. Вариативность метода бюджетирования, ориентированного на результат, обусловлена его ключевой особенностью – планированием расходов в непосредственной привязке к результатам.

Когда расходы компании привязаны к понятию «результат», вариативность возникает из-за того, что в разных компаниях значение этого параметра может сильно отличаться. Но, даже не смотря на это, «БОР» в любой компании будет на порядок сложнее в исполнении и планировании, нежели самая продвинутая модель постатейного бюджета вне привязки к результативности.

Бюджетирование, ориентированное результат, даже в первом приближении является более продвинутой системой работы с бизнес-информацией, поскольку включает в себя гораздо больше возможностей ее обработки и использования при принятии управленческих решений.

В общем смысле система бюджетирования, ориентированная на результат, построена по принципу эффективных целей. То есть, проще говоря, глобальными целями внедрения бюджетирования, ориентированного на результат, является разработка, запуск и функционирование бюджетной системы, в которой любые расходы (и планируемые, и фактические) совершаются в зависимости от запланированных и достигнутых результатов.

То есть, при использовании такой системы бюджетирования компания должна получить возможность аналитики соответствия расходов экономических ресурсов во взаимосвязи с результатами от совершения этих расходов. При этом даже здесь система «БОР-а» предполагает много вариантов: одним компаниям достаточно оценивать соотношение расхода/результата в эквиваленте денег, а другим, допустим, важна не столько операционная прибыль, как возможность оценить социальные или косвенные результаты от своих расходов.

БОР в качестве управленческого инструмента используют организации, которые придерживаются принципа максимально обоснованных расходов, то есть расходы определяются исходя из целей расходов и желаемого результата. Такая система управления делает акцент на первоочередное решение коммерческих задач.

Цель БОР – обеспечить такое управление работой, чтобы получить запланированный результат, то есть достичь цели при запланированном бюджете.

БОР является трехзвенной системой управления:

Бюджет + Работа = управление экономичностью и Работа + Цель = управление результативностью

БОР – система управления эффективностью деятельности системы путем интеграции бюджетного управления и целевой воронкой (об этом ниже).

Цели организации и что влияет на результат ее достижения

Любой бизнес должен иметь цель. Один вид деятельности должен приводить к одной цели. Только по достижению либо недостижению этой цели и измеряется эффективность работы всей организации.

На величину результата любой деятельности оказывают влияние различного рода факторы. Обычно говорят, что предприятие управляет своей прибылью, но на самом деле оно управляет величиной доходов и расходов, разница между которыми показывает нам какую прибыль или убыток мы получили. Тоже самое можно сказать и про управление эффективностью, на самом деле мы управляем результативностью и экономичностью.

В любой деятельности управление результатом осуществляется через факторы, которые называются драйверами. Драйверы могут быть стоимостными и натуральными.

Результат определенный каким-то драйвером может быть драйвером для создания результата следующего уровня деятельности.

Рыба Исикавы

В 50-х гг прошлого века японский теоретик менеджмента Каору Исикава предложил графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.

Этот инструмент можно использовать для любых ситуаций, где требуется понимать, что именно влияет на результат и определяет его величину. И тогда такое дерево становится факторной моделью управления результатом (целью) системы.

Управление результатом

Через систему драйверов мы управляем работой и тем самым результатом этой работы. А он будет определять КПД нашей целевой воронки (Target Funnel).

Целевая воронка представляет собой факторную модель деятельности – дерево драйверов связанных между собой причинно-следственными связями, и управляющая интегральным результатом этой деятельности.

Частным случаем целевой воронки является всем известная воронка продаж

Воронка – модель конверсии ресурсов в результат путем выполнения работы. Идеальной воронка является труба, у которой ширина входа равняется ширине выхода.

Установив цели всем сотрудникам – у нас получится дерево целей. Это будет проекцией целевой воронки на оргструктуру компании. Как показывает такой подход в большинстве случаев неэффективен, так как подразделения редко связаны причинно-следственными связями.

Если дерево целей перевернуть, то мы получим целевую воронку – сверху в нее поступают показатели работы всех сотрудников и далее через причинно-следственные связи будут возникать промежуточные результаты которые в итоге сложатся в результат всей структуры.

Прибыль и результативность

Целью деятельности любой коммерческой компании является прибыль. И не всегда большие продажи свидетельствуют о том, что компания получает достаточное количество прибыли. Без прибыли нельзя оценить экономическую эффективность, а соответственно и бизнес-эффективность в целом.

Прибыль – это первый уровень результата, который характеризует операционную деятельности компании и которые позволяет оценить ее эффективность, так как расчет прибыли включает себя как результативность (цель-результат), так и экономичность – расход ресурсов на создание этого результата.

Прибыль — это положительный финансовый результат деятельности бизнеса или часть дохода, которая остаётся после вычета из него всех расходов.

Вам надо запомнить, что прибыль — это не доход, она всегда существенно меньше дохода, её может и не быть вовсе.

В отличие от выручки и дохода, прибыль учитывает расходы компании и является «сухим остатком», с которого выплачиваются потом дивиденды.

Формула расчёта: Прибыль = доходы − расходы

Если значение положительное, значит, прибыль в отчётном периоде есть, отрицательное — это убыток.

Виды прибыли

Валовая прибыль. Это первый и самый укрупнённый показатель прибыли. Говорит о том, сколько получится прибыли, если от выручки отнять все расходы, напрямую связанные с производством проданного товара (себестоимость) или выполнением услуг. Этот показатель участвует в P&L.

Валовая прибыль = Выручка − Себестоимость

После расчёта понятно, сколько прибыли принёс проданный товар, но это ещё не та сумма, которой можно свободно распоряжаться.

Есть ряд затрат, которые напрямую не связаны с товаром, но нужны для обеспечения жизнедеятельности компании: аренда помещений, коммунальные, зарплаты, реклама, РКО.

Если вычесть из валовой прибыли все постоянные затраты, связанные с обеспечением деятельности, получится операционная прибыль (от основной деятельности).

ОП = валовая прибыль − затраты постоянные

Операционная прибыль показывает, сколько прибыли получила компания после оплаты всех затрат, связанных с основной деятельностью.

Кроме основной деятельности, есть ряд прочих доходов и расходов, которые следует учесть: выплата процентов по кредиту, возврат финпомощи, начисленные проценты по депозиту, прочие единоразовые доходы и расходы. Они сидят в операционной прибыли, и их нужно учесть при расчёте такого показателя, как прибыль до налогообложения.

Она показывает, что компания сработала в отчётном периоде в плюс и выполнила свои основные цели — получила прибыль.

Прибыль до налогообложения = операционная прибыль − прочие расходы + прочие доходы

Из прибыли до налогообложения нужно вычесть налоги, чтобы посчитать чистую прибыль. Это итоговый показатель прибыли, который говорит о том, сколько денег у вас осталось после всех выплат. Этой суммой вы можете распоряжаться: выплатить дивиденды, оставить в бизнесе или инвестировать в другие направления.

Чистая прибыль = прибыль до налогообложения − налоги/сборы − амортизация

В связке с прибылью упоминают такие показатели, как EBIT и EBITDA. Это показатели прибыли, которые интересуют инвесторов для оценки деятельности компании: стоит ли в неё инвестировать.

Банки тоже запрашивают этот показатель, чтобы принять решение о выдаче кредита. Это «оценка» компании, показатель того, насколько успешно она ведёт деятельность, может ли обслуживать долги. Если значение отрицательное — бизнес убыточный и вряд ли вы привлечёте финансирование.

EBIT — это прибыль до уплаты налогов и обязательств в виде уплаты процентов (например, вы платите кредиторам ежемесячно % по кредиту). По сути это то же самое, что и прибыль до налогообложения, если у компании нет долгов.

EBIT = чистая прибыль + налоги + выплата %

Если начисляете амортизацию, тогда, прибавив её к EBIT, получите EBITDA.

EBITDA = EBIT + амортизация

В виду важности данного показателя предприятие должно прогнозировать размер будущей прибыли и включать ее в свою финансово-экономическую модель.

Финансово-экономическая модель — это способ воспроизведения реальных экономических процессов (движение денежных средств, материальные потоки ресурсов, сбыт продукции, погашение кредита и т.д.) в виде математических динамических связей. Для удобства работы модели формируются в компьютерных программах (в Excel, ERP-системах или более сложных программных модулях).

При верно построенной модели можно «проиграть» различные варианты и с приемлемой вероятностью предсказать плановые результаты (например, как повлияет на себестоимость внедрение нового оборудования, насколько упадет годовая прибыль при временном закрытии точек продаж). С помощью моделей можно прогнозировать финансово-экономические результаты, планировать бюджеты, оптимизацию расходов компании, формировать платежный календарь, делать многое другое.

Про управлению прибылью я уже писал в своем блоге, поэтому останавливаться на этом вопросе не буду.

Выводы

Компания для того чтобы выжить на конкурентном рынке должна повышать свою эффективность, которая в свою очередь может характеризоваться результативностью и экономичностью. Одним из важнейших показателей которые характеризует эффективность деятельности компании является прибыль (но не следует забывать про ликвидность).

Как правило, для получения большей прибыли компании стремятся сократить расходы. Модернизация действующего оборудования, внедрение передовых технологий и научных разработок способствуют повышению производительности труда. Следовательно, возрастает и эффективность процессов производства в целом.

Важным фактором повышения производительности труда является совершенствование системы оплаты труда в компаниях, так как рост заработной платы влияет на результативность процессов.

Результат деятельности всей организации складывается из результатов отдельных процессов. Согласно ИСО 9001–2015 : желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.


Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)