Формирование бизнес-модели: теоретические аспекты
Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.
Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.
При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:
- Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
- Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).
Бизнес-модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.
При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.
Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:
V = M*S, где:
V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)
то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).
У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:
- определенного продукта (группы продуктов);
- предприятия в целом;
- для группы предприятий (холдинга).
Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:
- бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
- бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
- организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
- фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
- ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
- правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.
Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:
- воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
- исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
- воздействия, регламентирующие данный шаг;
- результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.
Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:
Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:
- Сегменты клиентов;
- Ценностное предложение — как можно решить проблему клиента;
- Каналы — ценностные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
- Отношения с клиентами;
- Потоки доходов;
- Ключевые ресурсы;
- Ключевые виды деятельности;
- Ключевые партнерства;
- Структура расходов
Что такое бизнес-процесс
К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: функционального и процессного.
Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.
Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.
Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть регламентированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT-систему заканчивается неудачей.
Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.
Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:
- Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
- Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
- Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
- Вход бизнес-процесса — объект бизнес—процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес—процесса;
- Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга, ради которой существует бизнес-процесс;
- Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
- Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.
Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:
- назначение владельца бизнес-процесса;
- получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
- наличие у владельца документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
- построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.
Концептуальную схему управления процессом можно представить так:
Классификация бизнес-процессов организации
Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.
В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:
- Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
- Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
- Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
- Бизнес-процессы развития — развивают компанию.
Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.
Основные бизнес-процессы
Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:
Понятно, что данная схема вряд ли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объединяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.
Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.
При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI,..).
Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы
К таким бизнес-процессам относятся:
- подготовка, обучение и аттестация персонала;
- управление документацией;
- сервисное обслуживание и т.д.
Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.
Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.
Бизнес-процессы управления
Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.
Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:
- Планирование;
- Организация;
- Учет;
- Контроль;
- Регулирование
Бизнес-процессы развития
Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.
Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.
Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.
Большинство таких процессов представляют собой проектную деятельность.
Управление бизнес-процессами
Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.
Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода
Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:
- Идентификация бизнес-процессов;
- Определение критериев выбора приоритетных процессов;
- Определение ключевых факторов успеха;
- Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
- Оценка важности бизнес-процессов;
- Оценка степени проблемности процессов;
- Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
- Оценка возможность проведения изменений в процессе;
- Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов;
- Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу.
Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.
Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:
- важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
- степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании;
- возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три барьера:
- Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
- Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
- Законодательство.
Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:
- Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
- Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.
Оценка эффективности управления бизнес-процессами
Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деятельности и принятие решений.
Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.
Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:
- нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
- определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейшей декомпозиции на бизнес-процессы;
- создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.
Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:
- Анализ информации, регламентирующей работу предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
- Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
- Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
- Анализ полученных значений коэффициентов;
- Формулирование выводов.
Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:
- Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
- Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
- Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
- Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
- Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.
Подытожим
Современный мир требует от бизнеса эволюционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».
Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.
Здесь же содержится и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.
Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников.
Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:
Если такое происходит — компания выходит на новый уровень развития.