Менеджмент

Процессная бизнес-модель организации

Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email

Формирование бизнес-модели: теоретические аспекты

Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.

Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.

При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:

  1. Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
  2. Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.

Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:

V = M*S, где:

V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)

то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).

У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:

  • определенного продукта (группы продуктов);
  • предприятия в целом;
  • для группы предприятий (холдинга).

Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:

  • бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
  • бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
  • организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
  • фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
  • ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
  • правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.

Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:

  • воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
  • исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
  • воздействия, регламентирующие данный шаг;
  • результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.

Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

  1. Сегменты клиентов;
  2. Ценостное предложение — как можно решить проблему клиента;
  3. Каналы — ценостные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
  4. Отношения с клиентами;
  5. Потоки доходов;
  6. Ключевые ресурсы;
  7. Ключевые виды деятельности;
  8. Ключевые партнерства;
  9. Структура расходов

Что такое бизнес-процесс

К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: финкционального и процессного.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.

Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.

Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть раглментированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT-систему заканчивается неудачей.

Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.

Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:

  • Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
  • Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
  • Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
  • Вход бизнес-процесса —  объект бизнеспроцесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнеспроцесса;
  • Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга, ради которой существует бизнес-процесс;
  • Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
  • Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:

  • назначение владельца бизнес-процесса;
  • получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
  • наличие у владельца  документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
  • построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Концепутальную схему управления процессом можно представить так:

Классификация бизнес-процессов организации

Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.

В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:

  • Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
  • Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
  • Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
  • Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.

Основные бизнес-процессы

Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:

Понятно, что данная схема врядли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объеденяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.

Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.

При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI,..).

Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы

К таким бизнес-процессам относятся:

  • подготовка, обучение и аттестация персонала;
  • управление документацией;
  • сервисное обслуживание и т.д.

Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.

Бизнес-процессы управления

Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентноспособность и развитие.

Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:

  1. Планирование;
  2. Организация;
  3. Учет;
  4. Контроль;
  5. Регулирование

Бизнес-процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Большинство такх процессов представляют собой проектную деятельность.

Управление бизнес-процессами

Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.

Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода

Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:

  1. Идентификация бизнес-процессов;
  2. Определение критериев выбора приоритетных процессов;
  3. Определение ключевых факторов успеха;
  4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
  5. Оценка важности бизнес-процессов;
  6. Оценка степени проблемности процессов;
  7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
  8. Оценка возможность проведения изменений в процессе;
  9. Ранжирование и выбор приоритентных бизнес-процессов;
  10. Разработка матрицы отвественности по бизнес-процессу.

Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.

Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:

  • важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
  • степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определящими конкурентноспособность компании;
  • возможность и стоимость  проведения изменений бизнес-процесса.

Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три баръера:

  • Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
  • Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
  • Законодательство.

Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:

  1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
  2. Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.

Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деяетльности и принятие решений.

Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.

Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:

  • нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
  • определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейщей декомпозиции на бизнес-процессы;
  • создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.

Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:

  • Анализ информации, регламентирующей работу  предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
  • Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
  • Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
  • Анализ полученных значений коэффициентов;
  • Формулирование выводов.

Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:

  1. Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
  2. Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
  3. Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
  4. Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
  5. Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.

Подытожим

Современный мир требует от бизнеса эволиционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».

Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.

Здесь же содержиться и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.

Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников.

Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:

Если такое проиисходит — компания выходит на новый уровень развития.


Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Какое ваше впечатление?

Сверх всех ожиданий
0
Счастлив
0
Очень хорошо
0
Не уверен
0
Расстроен
0

Leave a reply

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

пять × 2 =

You may also like

Next Article:

0 %