Я уже затрагивал тему бюджетирования в публикации “Бюджетирование как часть системы управления предприятием”.  И там я давал перечень видов (типов) бюджетов, которые могут составляться в компании.

Сейчас я остановлюсь более детально на тех бюджетах, которые составляются у большинства компаний и дам примеры их составления.

Но перед тем как начать говорить о типах бюджетов, давайте вспомним в общих чертах процедуру бюджетирования и какие шаги нужно сделать перед составлением основного бюджета.

Процедура бюджетирования

Процедура бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компания делает более менее одинаковые шаги при проведении бюджетирования:

1. Составляется прогноз продаж;
2. Составляется прогноз производства;
3. Составляется прогноз капиталовложений;
4. Составляются прогнозы подразделений компании;
5. Далее бюджетный комитет получает все эти прогнозы;
6. На их основании он составляет основной бюджет;
7. Затем утверждает отдельные бюджеты (по подразделениям);
8. После чего анализирует отклонения и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия.

И давайте остановимся отдельно на каждом шаге и дадим расшифровку действий которые на нем делаются

Составление прогноза продаж

Первым шагом при составлении бюджета всегда есть планирование продаж. И желательно чтобы такой прогноз был максимально точным. Почему? Да потому что уровень продаж определяет многие расходы и величину необходимых капиталовложений. Если прогноз продаж неточен, то компании возможно в дальнейшем придется пересматривать свои расходы и их урезать либо она просто будет несправлятся с потоком поступающих заказов и подрывать себе репутацию.

Прогноз продаж составляется менеджерами по продажам и показывает вероятный уровень продаж за определенный период.

Прогноз производства

На базе составленного прогноза продаж составляется прогноз производства. При этом берется во внимание производственная мощность (наиболшее количество продукции, которое может произвести предприятие за определенный период).  Из планируемых объемов производства получают прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

Если производственная мощность ограничена, то сначала может составлятся прогноз по производству, а уж затем прогноз продаж, который должен соответствовать производственной мощности.

Прогноз продаж и прогноз по производству должен идти рука об руку, иначе может случиться ошибка в планировании.

Если продажи растут, то предприятию необходимо задуматься о покупке нового оборудования для увеличения производственной мощности, если же производство загружено не полностью, то компании следует задуматься о росте продаж или продаже оборудования.

Прогноз капиталовложений

На основании прогноза продаж и производства составляется прогноз капиталовложений. Кроме того оборудование использующееся в производстве не вечное и его периодически необходимо обновлять, кроме того развитие технологий не стоит на месте поэтому если предприятие хочет оставаться на плаву то необходимо закупать новое оборудование.

Прогнозы для подразделений

Следующими составляются прогнозы подразделений. Как правило по большей части это будут расходные прогнозы, так как большинство подразделений являются центрами затрат.

Получение бюджетным комитетом прогнозов и составление бюджетов

Все прогнозы передаются бюджетному комитету, который их обрабатывает и составляет основные бюджеты. Состав комитета может меняться, в зависимости от обстоятельств, возглавляет такой комитет как правило финансовый директор.

Иногда стыковать все предоставленные прогнозы достаточно сложно и приходится их корректировать. Вероятней всего последнее слово будет за финансовым директором.

После согласования основного бюджета составляются и утверждаются бюджеты подразделений. Во многих случаях бюджеты продаж и производства не сильно изменяться, в то время как бюджеты других подразделений могут сильно измениться.

Анализ отклонений и применение корректирующих действий

Принятие бюджета не означает, что процесс бюджетирования закончен. Напланировать можно все что угодно, а вот будет ли план соблюдаться. Каждый вид бюджета может проверяться через свой промежуток времени. Бюджет движения денежных средств – еженедельно, бюджет продаж – ежемесячно, а бюджет административного отдела можно проверить и раз в месяц.

Если есть отклонения то необходимо принять корректирующие действия. Например если нам задерживают платежи наши покупатели и не выполняется бюджет по деньгам, то необходимо активировать работу с дебиторами.

Примеры составления наиболее распространенных бюджетов

Бюджет продаж

Этот бюджет детализирует общие продажи, ожидаемые за определенный период (как правило год, который разделяется на месячные периоды)

Продажи показываются в натуральном и/или стоимостном выражении и часто показываются в разрезе групп товаров, регионов, менеджеров.

Пример бюджета продаж

Бюджет производства

Производственный бюджет конкретизирует различные количественные показатели, относящиеся к товарам, которые планируется произвести в течении определенного периода.

Одновременно в нем отображаются прямые материальные затраты (сырье и комплектующие необходимые для производства), прямые трудозатраты (часть трудозатрат которые можно отнести на себестоимость готовой продукции) и накладные производственные расходы (прочие производственные расходы, электроэнергия и т.д.).

Упрощенный пример бюджета производства

Требования к уровню начальных запасов/объему продаж/уровню запасов на конец отчетного периода не характерны дл бюджета производства и здесь они приведены в качестве базы, на основании которой разрабатывается большинство требований к производству.

Здесь не была дана расшифровка по материалам которые необходимы для производства, если есть необходимость можно провести дополнительную детализацию.

Бюджет капиталовложений

Этот бюджет связан с бюджетом производства и бюджетом продаж. В этот бюджет могут быть включены подробные цифры подтверждающие расходы и конкретизирующие когда они окупятся.

Здесь для упрощения в бюджет были включены категории основных средств, которые могут и не пересекаться в рамках одного бюджета.

Бюджеты подразделений

Бюджеты для каждого подразделения или даже отдела должны быть составлены для определения их расходов на предстоящий период. Иногда применяют две классификации: “операционные бюджеты” – для тех отделов, работа которых связана с общим оборотом предприятия и “бюджеты вспомогательных подразделений” – для тех подразделений которые являются вспомогательными (администрация или бухгалтерия)

Основной бюджет

По существу основной бюджет суммирует все предыдущие, органично их объединяет и образует три основных документа

Бюджет денежных средств

В этом бюджете отражают текущее состояние денежных средств в сопоставлении с ожидаемыми поступлениями и выплатами за соответствующий период.

Фрагмент бюджета денежных средств

Бюджет прибыли и убытков

В этом бюджете отражаются доходы компании и все расходы которые связаны с получением данных доходов и в итоге показывающий прибыль или убыток от коммерческой деятельности. По своей форме он очень напоминает отчет о финансовом результате

Бюджетный баланс

Показывает активы компании, а также обязательства. По своей форме он очень напоминает обычный баланс.

Итоги и выводы

Процесс бюджетирования варьируется от компании к компании, хотя можно выделить шаги которые предпринимают все компании. На этих шагах составляются бюджеты, примеры составления которых я привел. Бюджетирование имеет как недостатки так и преимущества для компании. Основным недостатком является увеличение бумажной работы и этот процесс требует значительных временных затрат, но в то же время есть и положительные моменты, которые организуют и координируют работу компании позволяя контролировать основные показатели и смотреть на динамику развития компании.