Я уже затрагивал тему бюджетирования в публикации “Бюджетирование как часть системы управления предприятием”.  И там я давал перечень видов (типов) бюджетов, которые могут составляться в компании.

Сейчас я остановлюсь более детально на тех бюджетах, которые составляются у большинства компаний и дам примеры их составления.

Но перед тем как начать говорить о типах бюджетов, давайте вспомним в общих чертах процедуру бюджетирования и какие шаги нужно сделать перед составлением основного бюджета.

Процедура бюджетирования

Процедура бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компания делает более менее одинаковые шаги при проведении бюджетирования:

1. Составляется прогноз продаж;
2. Составляется прогноз производства;
3. Составляется прогноз капиталовложений;
4. Составляются прогнозы подразделений компании;
5. Далее бюджетный комитет получает все эти прогнозы;
6. На их основании он составляет основной бюджет;
7. Затем утверждает отдельные бюджеты (по подразделениям);
8. После чего анализирует отклонения и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия.

И давайте остановимся отдельно на каждом шаге и дадим расшифровку действий которые на нем делаются

Составление прогноза продаж

Первым шагом при составлении бюджета всегда есть планирование продаж. И желательно чтобы такой прогноз был максимально точным. Почему? Да потому что уровень продаж определяет многие расходы и величину необходимых капиталовложений. Если прогноз продаж неточен, то компании возможно в дальнейшем придется пересматривать свои расходы и их урезать либо она просто будет несправлятся с потоком поступающих заказов и подрывать себе репутацию.

Прогноз продаж составляется менеджерами по продажам и показывает вероятный уровень продаж за определенный период.

Прогноз производства

На базе составленного прогноза продаж составляется прогноз производства. При этом берется во внимание производственная мощность (наиболшее количество продукции, которое может произвести предприятие за определенный период).  Из планируемых объемов производства получают прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

Если производственная мощность ограничена, то сначала может составлятся прогноз по производству, а уж затем прогноз продаж, который должен соответствовать производственной мощности.

Прогноз продаж и прогноз по производству должен идти рука об руку, иначе может случиться ошибка в планировании.

Если продажи растут, то предприятию необходимо задуматься о покупке нового оборудования для увеличения производственной мощности, если же производство загружено не полностью, то компании следует задуматься о росте продаж или продаже оборудования.

Прогноз капиталовложений

На основании прогноза продаж и производства составляется прогноз капиталовложений. Кроме того оборудование использующееся в производстве не вечное и его периодически необходимо обновлять, кроме того развитие технологий не стоит на месте поэтому если предприятие хочет оставаться на плаву то необходимо закупать новое оборудование.

Прогнозы для подразделений

Следующими составляются прогнозы подразделений. Как правило по большей части это будут расходные прогнозы, так как большинство подразделений являются центрами затрат.

Получение бюджетным комитетом прогнозов и составление бюджетов

Все прогнозы передаются бюджетному комитету, который их обрабатывает и составляет основные бюджеты. Состав комитета может меняться, в зависимости от обстоятельств, возглавляет такой комитет как правило финансовый директор.

Иногда стыковать все предоставленные прогнозы достаточно сложно и приходится их корректировать. Вероятней всего последнее слово будет за финансовым директором.

После согласования основного бюджета составляются и утверждаются бюджеты подразделений. Во многих случаях бюджеты продаж и производства не сильно изменяться, в то время как бюджеты других подразделений могут сильно измениться.

Анализ отклонений и применение корректирующих действий

Принятие бюджета не означает, что процесс бюджетирования закончен. Напланировать можно все что угодно, а вот будет ли план соблюдаться. Каждый вид бюджета может проверяться через свой промежуток времени. Бюджет движения денежных средств – еженедельно, бюджет продаж – ежемесячно, а бюджет административного отдела можно проверить и раз в месяц.

Если есть отклонения то необходимо принять корректирующие действия. Например если нам задерживают платежи наши покупатели и не выполняется бюджет по деньгам, то необходимо активировать работу с дебиторами.

Примеры составления наиболее распространенных бюджетов

Бюджет продаж

Этот бюджет детализирует общие продажи, ожидаемые за определенный период (как правило год, который разделяется на месячные периоды)

Продажи показываются в натуральном и/или стоимостном выражении и часто показываются в разрезе групп товаров, регионов, менеджеров.

Пример бюджета продаж

Бюджет продаж, 4 квартал 2019		Ноябрь			Декабрь			Итого
		план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Категория товаров 1	объем	400			600			1000
	цена	50			50
	стоимость	20000			30000			50000
Категория товаров 2	объем	600			500			1100
	цена	60			60
	стоимость	36000			30000			66000
Категория товаров 3	объем	40			50			90
	цена	100			100
	стоимость	40000			50000			90000
Общая стоимость		96000			110000			206000

 

Бюджет производства

Производственный бюджет конкретизирует различные количественные показатели, относящиеся к товарам, которые планируется произвести в течении определенного периода.

Одновременно в нем отображаются прямые материальные затраты (сырье и комплектующие необходимые для производства), прямые трудозатраты (часть трудозатрат которые можно отнести на себестоимость готовой продукции) и накладные производственные расходы (прочие производственные расходы, электроэнергия и т.д.).

Упрощенный пример бюджета производства

Бюджет производства 4 квартал 2019 г.	Ноябрь			Декабрь			Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Начальный уровень запасов	10000			12000
Объем продаж	5000			6000			11000
Требования к запасам в конце отчетного периода	12000			14000
Требования к производству	7000			8000
Материалы	110250			124000			234250
Труд	73500			84000			157500
Накладные расходы:
Амортизация	10000			10000			20000
Ремонт, содержание	3000			3000			6000
Тепло и электроэнергия	1500			1500			3000
Прочие расходы	7000			7000			14000
Всего накладные расходы:	21500			21500			43000
Итого:	205250			229500			434750

Требования к уровню начальных запасов/объему продаж/уровню запасов на конец отчетного периода не характерны дл бюджета производства и здесь они приведены в качестве базы, на основании которой разрабатывается большинство требований к производству.

Здесь не была дана расшифровка по материалам которые необходимы для производства, если есть необходимость можно провести дополнительную детализацию.

Бюджет капиталовложений

Этот бюджет связан с бюджетом производства и бюджетом продаж. В этот бюджет могут быть включены подробные цифры подтверждающие расходы и конкретизирующие когда они окупятся.

Бюджет капиталовложений на 4 квартал 2019 г.	Ноябрь			Декабрь			Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Земля и здания:
Складское помещение				38000			38000
Земельный участок	49000						49000
Всего земля и здания	49000			38000			87000
Машины, оборудование:
Токарные станки				88800			88800
Компьютеры	12600						12600
Всего машины и оборудование	12600			88800			101400
Транспортные средства:
Автомобиль 1	12000						12000
Автомобиль 2				20000			20000
Всего, транспортные средства	12000			20000			32000
Итого	73600			146800			220400

Здесь для упрощения в бюджет были включены категории основных средств, которые могут и не пересекаться в рамках одного бюджета.

Бюджеты подразделений

Бюджеты для каждого подразделения или даже отдела должны быть составлены для определения их расходов на предстоящий период. Иногда применяют две классификации: “операционные бюджеты” – для тех отделов, работа которых связана с общим оборотом предприятия и “бюджеты вспомогательных подразделений” – для тех подразделений которые являются вспомогательными (администрация или бухгалтерия)

Бюджет расходов на администрацию	Ноябрь			Декабрь			Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Заработная плата	14000			16000			30000
Расходы	800			1000			1800
Канцтовары	500			1000			1500
Обслуживание компьютеров	200			500			700
Амортизация оборудования	1000			1000			2000
Итого	16500			19500			36000

Основной бюджет

По существу основной бюджет суммирует все предыдущие, органично их объединяет и образует три основных документа

Бюджет денежных средств

В этом бюджете отражают текущее состояние денежных средств в сопоставлении с ожидаемыми поступлениями и выплатами за соответствующий период.

Фрагмент бюджета денежных средств

Бюджет денежных средств	Ноябрь			Декабрь			Итого
Денежные поступления:	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Продажи за наличный расчет	47000			56000
Денежные поступления от дебиторов	5000
Капиталовложение
Всего денежные поступления (A)	52000			56000
Платежи:
Платежи поставщикам	26000			27000
Заработная плата	8000			8000
Аренда, местные налоги	13000
Страховка	400			1000
Ремонт	2000			400
Прочее	800			800
НДС				16000
Всего: платежи (B)	50200			53200
Чистое движение денежных средств (A-B)	1800			2800
Начальный остаток на банковском счете	14800			16400
Конечный остаток на банковском счете	16400			19200

Бюджет прибыли и убытков

В этом бюджете отражаются доходы компании и все расходы которые связаны с получением данных доходов и в итоге показывающий прибыль или убыток от коммерческой деятельности. По своей форме он очень напоминает отчет о финансовом результате

Бюджетный баланс

Показывает активы компании, а также обязательства. По своей форме он очень напоминает обычный баланс.

Итоги и выводы

Процесс бюджетирования варьируется от компании к компании, хотя можно выделить шаги которые предпринимают все компании. На этих шагах составляются бюджеты, примеры составления которых я привел. Бюджетирование имеет как недостатки так и преимущества для компании. Основным недостатком является увеличение бумажной работы и этот процесс требует значительных временных затрат, но в то же время есть и положительные моменты, которые организуют и координируют работу компании позволяя контролировать основные показатели и смотреть на динамику развития компании.