А у вас есть проблемы?
Любая организация имеет определенное количество нерешенных задач, которые можно идентифицировать как проблемы. Например она может иметь большой кассовый разрыв и большую задолженность по заработной плате перед сотрудниками, которая растет каждый месяц как снежный ком. Руководство этой организации не видит эту проблему или просто закрывает на нее глаза. Что как вы думаете произойдет с ней в ближайшее время?
Там, где процесс решения проблем не отработан, к сожалению, это происходит стихийно и почти всегда с опозданием. Типичные отговорки, оправдывающие откладывание решения назревающих проблем, таковы:
• нет времени (хотя оно находится и в немалом количестве, когда требуется устранять последствия, а не причины проблемы);
• нет знаний (хотя до начала решения проблемы чаще всего невозможно установить, какие именно знания понадобятся);
• нет поддержки руководства, коллег (хотя ее можно получить, только если сформулировать, в чем конкретно она должна заключаться).
Когда же не решать проблему становится невозможным, то в отсутствие утвержденной процедуры решения проблем каждый делает это как умеет. На практике чаще всего «правильными» объявляются решения, являющиеся результатом применения следующих «методологических» подходов:
- у кого выше должность или кто пользуется расположением руководства, тот и прав;
- прав тот, кто сможет психологически переиграть других (манипуляции);
- кто сумел «свалить» проблему на другого, тот и прав («спихотехника»);
- правы те, кто сумели договориться между собой за счет третьей стороны;
- и т. п.
Причины живучести этих тупиковых с точки зрения долгосрочных интересов компании подходов разнообразны: от элементарного незнания технологии и методов решения проблем до сознательного стремления «половить рыбку в мутной воде». Составить представление о том, какого типа подходы к решению проблем на практике доминируют в компании и насколько продвинутой она является в этом отношении, помогает задаваемый ее сотрудникам вопрос: «Какие есть проблемы в вашей работе?»
В книге «Лидер + команда» П.Таусенда была предложена методология вовлечения персонала в процесс повышения эффективности компании, которые базируются на разделении каждым сотрудником организационных целей и ценностей и понимании сути своей деятельности, ориентированной на их достижение. Процесс должен объединять всех работников, давая ответы на три важнейших для любого предприятия вопроса: «Чего мы хотим достигнуть?», «Зачем нам это нужно?» и «Как нам это сделать?»
Если немного эту методику модифицировать, то в зависимости от ответа на вопрос «Какие есть проблемы в вашей работе» компанию можно разместить на одной из пяти ступеней.
Степени зрелости компании в решении проблем
| Ответы на вопрос: «Какие есть проблемы в вашей работе?» |
Что означает ответ | Возможные причины ответов |
| 1. «В работе нет проблем» | Ни я, ни мои коллеги не можем ничего изменить |
1) Неумение или нежелание видеть проблемы. 2) Работа в условиях избытка ресурсов (стоит только, например, сократить время на выполнение операций, как проблемы тут же появятся). 3) Отсутствие амбициозных целей (если поставить цель достичь уровня «ноль дефектов», то проблемы сразу обнаруживаются) |
| 2. «Есть проблемы, которые мне доставляют другие люди» |
Что вы можете сделать для меня? |
1) Пассивное отношение к возникающим проблемам, нежелание их разрешать. 2) Неспособность понять свою роль в решении проблем |
| 3. «Есть проблемы, которые мешают мне работать» |
Что я могу изменить? | Понимание необходимости улучшить свою деятельность |
| 4. «Есть проблемы, которые я доставляю другим людям» |
Что я могу сделать для вас? | Глубокое понимание природы проблем и активная роль в их разрешении |
| 5. «Есть проблемы которые мы можем решить, только если объединим усилия» |
Что мы можем вместе? | Стремление совместно решать проблемы |
Наиболее эффективная и наиболее известная система решения проблем, на которую имеет смысл ориентироваться сегодня, создана и применяется компанией Toyota и другими японскими фирмами. Кратко описать ее можно следующим образом.
Система решения проблем — ключевой, хотя и не единственный элемент непрерывного совершенствования (кайдзэн), без которого современная компания долго существовать не может.
Проблема — отклонение от стандарта или желаемого, причем четко описанного, состояния (это операциональное определение).
Возможность для улучшения, понимаемая как то, что при определенных условиях может иметь место, при всей значимости ее использования для непрерывного совершенствования проблемой не является. Нередко встречающиеся попытки заменить понятие проблемы понятием возможности для улучшения, которые, разумеется, нужно уметь использовать, приводят просто к путанице и затрудняют выявление отклонений.
Также не относятся к проблемам ситуации, когда отклонения от стандарта еще нет, но уже нельзя утверждать, что все идет нормально. Это абнормальные явления, аномалии, в японской терминологии — варуса-когэн, с которыми, конечно, необходимо работать, но это — не
проблемы. Хотя при сужении допусков они могут стать проблемами.
Кстати в действующей версии стандарта ISO 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» определение понятия «проблема» отсутствует, а сам термин фигурирует только в контексте применения статистических методов.
Как отмечалось выше, разрешать проблемы можно исходя из разных представлений, но лучше всего делать это, руководствуясь императивом основателя компании Panasonic К. Мацуситы: «Во всем, в том числе и в управлении компанией, необходим честный подход. И тогда само собой придет правильное решение по любому вопросу».
К «правильным решениям», как показывает опыт, приводит следование пяти основным принципам разрешения проблем:
• участие в разрешении проблемы всех, кого она касается;
• поиск решений, отвечающих требованию «выигрываем вместе»;
• решение проблемы на ранней стадии ее возникновения;
• формирование набора альтернативных вариантов решения и выбор наилучшего из них;
• решение проблемы в корне, исключение ее повторного появления.
Выбор инструментов и методов решения определяется сутью самой проблемы. Примерный перечень инструментов, используемых на разных этапах решения сложной проблемы, представлен на схеме:
Как создать систему решения проблем
Выбор, планирование решения и само решение проблем осуществляются по ежеквартальным (поначалу, возможно, полугодовым) циклам в следующем порядке.
1. Формирование перечней проблем.
Руководство предприятия предлагает начальникам подразделений за две недели до
начала очередного квартала подать перечни выявленных ими проблем (три-пять проблем)
по форме 1.
В перечень следует включать не только проблемы данного подразделения, но и проблемы, затрагивающие другие подразделения.
Значимость проблемы для предприятия оценивается составителем перечня проблем по 10-балльной шкале (10 — очень значимая проблема, 1 — незначительная проблема). Для более точной оценки руководством предприятия предварительно может быть разработана оценочная шкала.
2. Составление карты проблем предприятия.
На основе полученных перечней составляется карта проблем предприятия (форма 2), представляющая собой визуальное отображение совокупности проблем предприятия, которое можно использовать для лучшего понимания их значимости и наглядного отображения хода их разрешения. При составлении карты проблем первоначально присвоенные баллы могут быть скорректированы.
3. Утверждение перечня приоритетных проблем.
На основании карты проблем руководство предприятия утверждает перечень приоритетных проблем, т. е. проблем, которые следует разрешить в предстоящем квартале, назначает ответственных (лидеров проблемных команд), определяет необходимые ресурсы.
4. Планирование решения проблем.
Лидеры проблемных команд при поддержке руководства предприятия определяют составы команд и разрабатывают планы решения проблем в формате А3.
5. Реализация плана решения проблемы.
Мониторинг хода решения проблем осуществляется также с применением элементов
визуализации в соответствии с формой 3.
Соответствующий прямоугольник заштриховывается:
• зеленым цветом, если этап пройден в срок;
• желтым цветом, если этап пройден с незначительным опозданием;
• красным цветом, если этап не пройден, хотя установленный срок давно прошел.
Отчеты лидеров проблемных команд заслушиваются на заседаниях уполномоченных руководством предприятия органов, которыми могут быть Совет по организационному развитию, Штаб по развитию производственной системы, Совет по качеству и т. д
6. Представление результатов решения проблемы.
Результаты решения проблемы лучше не просто предоставлять в виде письменного отчета руководству предприятия, а размещать на стендах и публично представлять, например, на ежеквартальных конференциях по решению проблем. Это будет не только моральным поощрением лучших команд, но и обменом опытом.
7. Постоянное улучшение системы решения проблем.
Процедура решения проблем на предприятии должна быть документирована и постоянно совершенствоваться.
Как решать проблему с применением формата А3?
Представление значительных массивов данных, описание историй решения проблем, реализации проектов и т. п. на листе формата А3 с использованием рисунков, графиков, диаграмм на сегодняшний день является одним из наиболее быстрых, экономичных и качественных способов обмена информацией, что крайне важно как для организации коллективной деятельности проблемной команды, так и с точки зрения демонстрации заинтересованным сторонам хода работы и ее результатов. Существует немало областей применения данного формата.
Это и планирование, и визуализация информации об осуществляемых мероприятиях, и представление результатов. Как показывает опыт, подавляющая часть проблем предприятия на
разных стадиях их разрешения может быть отображена с помощью формата А3 (форма 4).
В заключение следует отметить, что наличие или отсутствие на предприятии документированной, действующей и постоянно совершенствуемой процедуры решения проблем — это не признак качественно различных организационных культур, а граница, отделяющая компании с высокой культурой управления от компаний с низкой управленческой культурой.
Именно система решения проблем позволяет предприятию добиваться постоянного улучшения ключевых показателей его деятельности в области качества, дисциплины поставок и затрат. Поэтому для предприятий, ориентированных на устойчивый прибыльный рост, такая процедура —обязательный элемент их систем менеджмента.
Список использованной литературы
1. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
2. Джордж Л.М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.
3. Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний: Сокр. пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз. 2011. – 354 с.
4. Таунсенд П., Гебхардт Дж. Лидер + команда. Повышаем доход, не увеличивая штата: Пер. с англ. М.В. Елиферовой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 80 c.
5. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274 с
6. Мацусита К. Сотворение мечты. Автобиография. – М.: А/О «Япония сегодня», 1993. – 134 с.
7. Лайкер Д., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с.
8. Журнал «Методы менеджмента качества» (https://ria-stk.ru/mmq)
