Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email

Боли бизнеса как основная причина внедрения ERP

«Применение ERP-систем значительно повышает качество управления организацией», «система легко настраивается под различные бизнес-процессы», «ERP-системы – это простота, прозрачность доступа ко всем данным» – всё это выдержки из многочисленных публикаций про ERP. Уже многие годы руководителям предприятий внедряется в умы, что ERP – это эффективно, просто, легко и, вообще, волшебно. И услышав это все одухотворенные руководители принимают решение внедрять у себя ERP. С таким посылом к ним обращается не только пресса, но и приходят представители компаний-внедренцев, многие из которых (или даже все) любят расписывать златые горы и рисовать перспективы, как будет прекрасно идти бизнес, когда на предприятии будет функционировать система ERP. И да, всё так или примерно так и будет, но важный момент, который стоит честно обозначать клиенту – вначале предприятию придётся пройти через боль. И боль эта будет либо сильной, либо очень сильной.

Очень часто внедренцы любят говорить о болях бизнеса и как их система поможет унять эту боль.

Основная причина боли любого бизнеса в том, что он ведётся «на бумажке», без выстроенных бизнес-процессов, как привыкли делать годами. Многое зависит от конкретных людей на местах, и, если человек вдруг увольняется или заболевает, система может разрушиться. Например, на складах предприятий (если склад не автоматизирован) часто бывают работники, которые просто на память знают, где у них что «положено», и без присутствия такого ответственного лица никто никогда ничего не найдёт на этом складе, или поиск чего-либо нужного займёт очень много времени и нервов.

И вот ещё 3 дополнительные причины, которые, как правило, вытекают из основной:

1.   Не всегда технологические процессы производства чётко прописаны на предприятиях до всех мельчайших деталей. Поэтому при автоматизации производственных процессов придётся дорабатывать описания всего, чего пока нет, – прописывать подробно составляющие всех изделий и продумывать всё то, что раньше как-то пускалось на самотёк. Например, определить, как процесс производства какого-то крупного агрегата будет разворачиваться по всем необходимым этапам производства, по полуфабрикатам и по дням, сколько времени должно уходить на изготовление всех составляющих, из которых в итоге сложится готовое изделие. Именно такой подробный описательный и хорошо обдуманный процесс позволит эффективно автоматизировать с помощью ERP процессы производственного планирования и самого производства.

Если раньше можно было работать на производстве примерно, приблизительно, то автоматизация требует чёткости технологической цепочки – и создание такой корректной подробной схемы для ряда руководителей настоящая боль.

2.  Трудовые ресурсы – острая проблема. Одни сотрудники не могут работать по-новому в силу невысокого профессионализма, в силу возраста, психологических причин, а другие откровенно не хотят и даже противодействуют. Человек, как правило, склонен к устойчивости, к сохранению привычной зоны комфорта, даже если это не очень комфортный комфорт, но вот он такой, какой есть. И все те внедренцы, цифровые трансформаторы, кто приходит на предприятие и стремится многое на нём поменять, воспринимаются как откровенные враги. И если эта точка зрения доносится до инициатора автоматизации (например, до гендиректора или владельца завода) со стороны его приближённых, которым он доверяет, то легче руководителю бывает отказаться от внедрения ERP, чем начинать революцию против работников собственного предприятия. Потому что войны, интриги, подковёрные игры – это сильная боль.

3. Отсутствие корректно прописанных (а не формально) должностных обязанностей и чётко обозначенных трудовых процессов. Когда руководитель предприятия хочет разделить по технологическим операциям, что нужно сделать, сколько норма-часов будет затрачено, с возможностью внесения в систему ERP исполнителей, чтобы можно было посмотреть, кто «накосячил», либо кто так хорошо делает тот или иной продукт, то большая ответственность ложится на отдел управления персоналом, и для некоторых HR-менеджеров это сродни боли.

Как же снизить риск неудачного внедрения и сделать этот процесс менее болезненным? Об этом и поговорим. Но перед этим давайте классифицируем информационные системы, которые может у себя использовать бизнес.

Классификация информационных систем

Любому бизнесу необходимо единое информационное пространство в котором будут работать все его сотрудники и в котором будет накапливаться история его деятельности. Бизнес если хочет выжить на современном рынке должен провести у себя цифровую трансформацию, то есть переосмыслить способы организации  работы сотрудников для их эффективного взаимодействия с клиентами за счёт использования современных технологий и анализа данных. Цель любой трансформации проста — повысить эффективность работы организации: тратить меньше, зарабатывать больше и обходить конкурентов и самих себя прежних. Чтобы достичь этого, нужно делать ставку на развитие потенциала сотрудников. Именно они изо дня в день взаимодействуют и с купленным вами оборудованием, и с вашими клиентами.

И рано или поздно любая компания начинает задумываться о внедрении ERP-системы, которые являются одним из типов информационных систем.

Какие же бывают информационные системы?

  • ERP (Enterprise Resource Planning) — система планирования (управления) ресурсами предприятия. При этом имеется в виду управление всеми видами ресурсов: финансовыми, человеческими и материальными. Все что может быть подсчитано может быть управляемо и контролируемо (managable)
  • CRM (Customer relationship management) — система работы с данными клиентов. Могут являться частью ERP-системы либо быть отдельным приложением.
  • CPM (Corporate Performance Management) — концепция управления эффективностью бизнеса, охватывающая весь спектр задач в области стратегического и финансового управления компанией.
  • HRM (Human Resource Management) — обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование.
  • EAM (Enterprise Asset Management) — для автоматизации процессов связанных с
    оборудованием
  •  EDMS (Electronic Document Management) — система управления документами предприятия.
  •  Workflow/Business Process Management (BPM) — система отвечающая за документооборот предприятия в комплексе, начиная от простого поручения до конечных маршрутов и версий используемых документов.
  • Collaboration — система, отвечающая за электронное взаимодействие людей, но не
    формализованное, как workflow, и не просто “архив”, как EDMS.

Если компания использует несколько систем (например учет ведет в 1С, задачи ставит в Jira, а учет клиентов ведет в AMOcrm), то существует риск того, что часть информации будет потеряна и руководство начнет принимать неверные управленческие решения из-за разрывов бизнес-процессов (как следствие того, что наши используемые системы не связаны между собой)

Наиболее целостной системой является ERP система, которая может в себе объединить CRM, учетную системы, HRM, WMS и другие сегменты ведения бизнеса.

Как и любая информационная система, ERP работает с данными. Каждый сотрудник и отдел постоянно создают сотни мегабайт информации. В небольшой организации руководитель обладает непосредственным доступом ко всем сведениям и временем для отслеживания процессов. Если большой объем данных создается в рамках одного-двух бизнес-процессов, то руководителю достаточно цифровизовать их точечными ИТ-решениями. Как правило, организация покупает ПО для бухгалтерии и, например, CRM.

С ростом компании те отдельные процессы, управление которыми раньше занимало минимум времени, трансформируются в большие объемы информации. В связке с другими бизнес-процессами разрозненные информационные потоки требуют огромного административного штата для их объединения и анализа. Поэтому ERP-система как правило требуется не малому, а среднему и крупному бизнесу.

Когда же вам точно нужна ERP-система?Мировой опыт показывает 4 основных признака, которые позволят это понять:

  • Данных для принятия взвешенного управленческого решения становится недостаточно.
  • Недостаток интеграции между ИТ-системами приводит к сбоям в работе и мешает росту компании.
  • Ваши клиенты недовольны обслуживанием.
  • Вы используете устаревшие системы.

Иметь желание ERP-систему вполне нормальное, но как показывает практика превалирующее большинство компаний внедряющих ERP  испытывают серьезные трудности, которые требуют изменения бизнес-процессов и организационных подходов, и 44 % компаний сталкиваются с существенными техническими проблемами.

Перед началом проекта внедрения

“Что выбрать?” – такой вопрос рано или поздно встает перед руководителями предприятий. Но к сожалению, они далеко не всегда пытаются дать ответ на другой вопрос: “А для чего?”.

Начиная проект внедрения и не понимая критериев по которым можно оценить результат, они становятся подобны Алисе из “Алисы в стране чудес”, которого встретила Чеширского кота и которому она задала вопрос:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.

И в большинстве случаев компании попадают не туда куда надо.

Как показывает мой опыт участия во внедрениях и опыт моих коллег по цеху, компании начиная внедрять какую-то современную, мощную систему живут в ожиданиях тех же результатов, которые давала старая система (в наших реалиях компании как правило хотят уйти с 1С, если говорить про учетные системы) и продолжают делать то, что и делали.

Но необходимо помнить о том, что система ERP-класса эффективна настолько, насколько эффективны персонал и бизнес-процессы. Чем меньше осложнений в этих процессах, тем более эффективной будет ERP-система.

При этом начиная внедрение компании пытаются описать существующие сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой системы. При таком подходе они пытаются “автоматизировать” сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. А если учитывать тот факт что в процессах большинства компаний царит хаос, то внедрение системы приведет к автоматизированному хаосу либо вообще ни к чему не приведет. Помните золотое правило: если вы будете работать так как работали, вы будете получать то, что получали.

Проекты внедрения системы для достижения непонятных целей часто заканчиваются ничем. Такой исход рассматривается как неудача, и в этой неудаче часто обвиняют саму внедряемую систему, а точнее в отсутствии в самой системе желаемой функциональности. Очень часто я сталкиваюсь с реакцией клиентов: “Ой а тут этого нет, а я думал, что это будет. В любой нормальной системе это есть” или “Ой все, если этого не будет – мы не сможем без этого работать”. Коммон ребята, а может дело не в отсутствии функционала, а может в вас самих. В систему можно добавить практически любой функционал, а вот как в вас добавить желание работать в системе или как вам дать понять, что успех внедрения зависит по большей мере от вас самих – это еще тот вопрос.

Просто купить ERP-систему и ждать того, что она сама собой внедрится либо это сделает компания у которой вы купили эту систему глупо. Успешного внедрения без напряженной работы самого предприятия не будет. ERP – это не просто компьютерная программа, так как в ее основу составляет MRP II, то есть концепция управления предприятием, реализация которой стала возможной благодаря компьютеру.

Факторы, определяющие успех или неудачу проектов по внедрению ERP

Опыт внедрения систем MRP II во всем мире показывает, что факторы определяющие результат внедрения ERP систем сгруппированы в следующих областях.

Планирование внедрения

Перед тем как начинать проект по внедрению ERP компания должна определить свои цели на несколько лет вперед и видение того какой будет компания в будущем.

Далее необходимо оценить состояние компании на сегодняшний день. После этого подумайте как компания будет двигаться из пункта А в пункт Б. Сделайте список того, что может быть улучшено только за счет изменений процедур, другой организации бизнес-процессов, обучения персонала, повышения дисциплины или большего внимания к деталям.

Командный подход

Внедрение требует привлечения значительных усилий и ресурсов компании. Именно руководители должны обеспечить распределение этих ресурсов, а также установить направление их движения. В этот процесс должны быть вовлечены как генеральный директор так и руководители основных подразделений.

ERP являются интегрированными системами, и одним из результатов внедрения является то, что подразделения компании вынуждены объединятся для достижения целей проекта.

Управление ожиданиями

Вот этот фактор по моим наблюдениям является определяющим. Давайте себе представим отдел бухгалтерии, который много лет работает в своей 1С, никто их не трогает и они себя чувствуют как сыр в масле. И тут руководство говорит – “Пора двигаться вперед. Будем внедрять у себя ERP систему и заменим ею нашу устаревшую 1С”.  Представляете какое сопротивление будет со стороны бухгалтеров, особенно если они старой закалки и никогда не видели ничего другого кроме своей 1С. Либо у них будет просто страх перемен и естественное нежелание бросить то, что хоть и плохо но работает, и принять совершенно неизвестное и пугающее новое. Наилучший способ преодоление этого страха – тщательное обучение персонала. При этом такое обучение должно затрагивать не только работу в самой системе (какую кнопочку нажать), а и вопросы общего образования: концепция MRP II, управление изменениями, управленческий учет и т.п.

Обучение

Образование – это всегда лучшие инвестиции и особенно оно актуально если компания намеренная у себя успешно внедрить ERP систему. Начальное обучение и подготовка персонала один из факторов успешного внедрения.

Использование консультантов

Вы не сможете купить успешный проект просто купив услуги консультантов. Консультант (а особенно тот у которого есть опыт) может предостеречь и помочь избежать ошибок и проблем, с которыми он уже сталкивался. Он может вам помочь организовать процесс. Хороший консультант может помочь вам “выжать” из системы столько, сколько сама компания в состоянии использовать. Но консультант никогда не сможет и не должен брать на себя ответственность за все внедрение или за любую значительную часть внедрения. Почему спросите вы. Да потому, что это ваша система, это инструмент который вы будете использовать в своей деятельности и на который вы будете полагаться еще долгое время после того как консультант завершит свою работу. Тут у меня всплывает ассоциация с вождением машины – вы же не просите другого человека научится водить машину, если сами хотите быть за рулем? Это ваша компания и каждый ваш сотрудник должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.

Как сделать правильный выбор ERP системы

Итак вы приняли решение, что ERP нужна. Но вот какая? Вот в чем вопрос. Давайте рассмотрим основные этапы выбора ERP системы.

Этап 1 Предварительная подготовка

Формирование группы выбора

К выбору системы и последующему проекту необходимо привлекать основной операционный персонал. Это снизит риск ошибочного выбора и позволит создать инструмент для управления используемый всем персоналом, а не “какую-то систему для ввода данных с малопонятной целью”.

Выбор системы дело ответственное и от этого решения будет зависеть успешность бизнеса в будущем. Поэтому люди входящие в группу выбора должны обладать определенными знаниями. Здесь правильным путем будет сначала обучить этих людей основам методологии MRP II, а также методологии которая будет поддерживаться системой, а также немного освежить знания по современным концепциям управления промышленным предприятием (это актуально только для промышленных предприятий)

Использование консультантов

Внедрение системы так или иначе потребует привлечение внешних консультантов. Очень часто здесь привлекаются консультанты, основная деятельность которых связана с бухгалтерским учетом, такие консультанты как правило решают проблемы бизнеса с помощью тех инструментов которые есть у них под рукой: “Если у вас из инструментов есть только молоток, то со всем, что вам нужно сделать вы будете поступать, как с гвоздями”. Знания бухгалтерии, программирования и СУБД это конечно хорошо, но они вам не помогут выбрать инструмент, основное назначение которого – управление операциями, от которых зависит деятельность компании.

Консультационные услуги могут быть одной из самых значительных статей затрат при выборе и внедрении ERP системы. Да, они вам будут помогать и направлять, но их услуги стоят недешево (например консультант по ERP ODOO стоит от 40 долларов в час) и очень часто эти услуги уходят в никуда, а если вы еще консультантом поручаете сделать за вас какое-нибудь решение, то потом это вам может вылезти боком.

Выходом есть наличие персонала, который обладает необходимыми знаниями реального бизнеса и большим опытом работы. Это кстати также является залогом того, что потенциальные выгоды и преимущества ERP системы будут реально использоваться в повседневных операциях.

Выбирая консультантов, обращайте внимание на их прошлый опыт. Очень часто консультанты имеют опыт работы только с одной системой (например 1С) и когда им задаешь вопрос, а какую систему выбрать – ответ будет очевидным. Но ради этого ли вы нанимаете консультанта?

Этап 2. Выбор направления

В большинстве случаев компании уже берут готовую систему, а потом ее уже адаптируют под себя. Но есть и такие, которые начинают разработку с нуля.

Самостоятельная разработка

Начиная самостоятельную разработку готовьтесь к тому, что она займет слишком много времени (больше года точно). Вторым моментом есть то, что разработанная система может в результате оказаться неработоспособной или ее просто не “примут” сотрудники. Еще одним риском есть то, что разработанная система может быть очень специфична и если компания вдруг надумает поменять методы управления, то не факт что разработанная такими трудами система переживет такой переход.

Стандартная система

Вторым вариантом есть выбор уже готовой системы. Как правило любая система является “неполной”, то есть в ней может отсутствовать необходимый функционал, который необходим для существующих методов ведения бизнеса. Но даже если бы чисто гипотетически существовали системы которые на 100% вам подходят, то все равно рано или поздно в них бы потребовалось бы вносить какие-либо изменения. Это неизбежно.

Также выбранная система может оказаться для вас слишком сложной. Я люблю сложные системы, в которых есть много много функционала, который можно расширять до бесконечности. Но для рядовых пользователей системы – она должна быть максимально простой и не отягощенной лишним функционалом. У пользователя не должно возникать вопроса “А что это за поле” или “А что это за кнопка”. Наличие большого функционала автоматически повышает стоимость владения системой, а также стоимость обучения, внедрения и сопровождения. Стоимость ненужных функций (модулей) может легко превзойти ожидаемый эффект от их использования.

Но с другой стороны необходимо думать и о будущем, ведь бизнес не стоит на месте. И беря сегодня систему, которая содержит в себе столько функционала сколько вам нужно, вы себя очень ограничиваете в случае роста вашей компании или изменений в будущем. Поэтому выбирая систему смотрите также на то, насколько она гибкая в плане расширения, а также на то какая аудитория пользователей у этой системы и сколько компаний занимаются внедрением иди разработкой под нее.

Необходимо помнить о том, что любая ERP система содержит в себе баги. Исправление таких ошибок во многом количестве случае сможет сделать только ваш поставщик системы. Поэтому беря систему позаботьтесь о согласовании нормальных условие технической поддержки.

Подытоживая вышесказанное я думаю понятно, что в 99,99% случаев лучше взять готовую систему. Это же показывает и мировая практика

Основные требования к системе

Выбирая ERP систему – выбирайте ту которая поддерживает не только финансы, бухгалтерию, но и другие процессы компании (закупки, продажи, логистику, кадры). Помните, что вы выбираете систему не только для сотрудников бухгалтерии, а ваша цель – дать единое пространство для работы всех сотрудников.

И хотелось бы дать несколько рекомендаций.

  1. Быстрый выбор – не всегда правильный. Но и затягивать нельзя.
  2. Не пытайтесь найти совершенную систему – ее не существует. Кроме того, каждый месяц неиспользования системы – это потерянные деньги.
  3. Не стоит делать автоматизацию ради самой автоматизации.
  4. Не ставьте на себе экспериментов – зачем покупать систему, которая не проверена жизнью. Если вам не подходит система в каком-то аспекте – лучшим выбором будет изменение ваших процессов под систему.
  5. Беря систему ориентируйтесь на критерий стоимости. Всегда рассматривайте полную стоимость системы (внедрение, использование, поддержка)
  6. Не приносите жертвы – если у вас в компании например работает великолепная бухгалтерская система, которая вам дает всю необходимую информацию, то не пытайтесь найти “суперсистему”, которая будет делать то, чего у вас нет плюс то, что у вас уже есть (и причем не хуже).
  7. Если вам выбранная система подходит на 75-95% считайте, что это победа. Думайте над тем как восполнить недостающие 5-25%

Этап 3. Последовательность действий по выбору системы

У нас практика составления такого документа как “Запрос на предложение” используется очень редко. Для тех кто не знает “Запрос на предложение” – это документ, в котором описываются требования к системе, наличие которых предприятие считает для себя совершенно необходимым. Формат такого документа может быть произвольным, но в нем должна быть перечислена все предполагаемая функциональность (такой документ иногда еще называют FRD). При этом необходимо четко определить и классифицировать функции которые должны быть и которые желательны. К превеликому сожалению многие компании клюют на эффектно продемонстрированных желательные функции и не замечают, что за этой красотой жизненно необходимые функции просто отсутствуют. Такая ошибка может стоить очень дорого.

Функциональные требования это хорошо и многие компании ориентируются именно на них. Но тут необходимо подняться на уровень выше и подумать категориями бизнес-требований. О том, что это такое я писал здесь. Но вкратце напомню, что бизнес-требования (business requirements) описывают, почему организации нужна такая система, то есть цели, которые она планирует достичь с ее помощью, а функциональные требования (functional requirements) определяют, каким должно быть поведение продукта в тех или иных условиях.

Далее необходимо определить потенциальных поставщиков систем и переслать им ваши сформулированные требования. Если вы еще не определились с ERP системой не лишним будет изучить рейтинг ERP-систем, их возраст, функции которые они в себе содержат, стоимость системы и внедрения, распространенность системы в мире, перспективы развития и т.д.

После того как на горизонте появились поставщики, каждый из которых говорит, что их ERP самая лучшая, начинается этап отсева этих поставщиков. Причин этого может быть много:

  • слишком много функций “должно быть” отсутствуют либо слабо выражены;
  • предлагаемая система слишком маленькая либо слишком большая и сложная;
  • у предлагаемой системы нет удачных внедрений;
  • состояние поставщика нестабильно;
  • другие причины

Далее необходимо выяснить возможность реализации недостающей функциональности “должно быть” и ее стоимость.

Далее начинается этап презентации системы поставщиком.

Наверное самый решающий этап и на его результат влияет много факторов:

  • Интерфейс пользователя системы (цвет и дизайн экранов) – время когда людям нравится интерфейс 1С 7.7 давно прошел
  • демонстрируемые консультантом знания и искусства презентации системы
  • соответствие демонстрируемой системы и ожиданиям сотрудников.

Тут необходимо быть особенно внимательными, так как за красивыми картинками может быть пустота и отсутствие жизненно важных функций. Как правило потенциальные поставщики демонстрируют лучшее что есть в системе и скрывает слабые, поэтому держите “ушки на макушке”

В некоторых случаях (большинстве) желательным будет демонстрация кейса который отображает особенности деятельности компании в системе. И если вам такой вариант предлагает поставщик системы, то это ему большой плюс. При таком варианте вам необходимо подойти к составлению кейса со всей ответственностью.

После проведения встреч со всеми поставщиками наступает этап выбора системы и поставщика.

Наверное самым важным здесь критерием будет стоимость проекта. Как правило заказчики пытаются выбить минимальную цену. Это желание конечно естественное, но как правило это в дальнейшем сказывается на качестве проекта.

Тут я могу порекомендовать посмотреть вам мультфильм “Жадный богач”

На стоимость внедрения влияет много факторов. Например одним из них является стоимость времени специалистов которые задействованы на проекте. А зарплаты у таких специалистов немаленькие. Приведу пример из своей практики (конечно обезличенный). Компании которая находилась у нас на внедрении понадобился дополнительный функционал, которого нет во внедряемой системе. Для разработки этого функционала и для того чтобы он был качественный необходимо выделить команду из одного системного аналитика, одного ведущего программиста и одного обычного программиста. При этом данная команда выделяется только на этот проект. Стоимость такой команды в месяц допустим 7000 долларов. Но заказчик хитрый и больше 5000 не дает. Вопрос: будет ли такая команда действительно работать на этом проекте полное время? или она будет вынуждена принимать участие в других проектах для того чтобы перекрыть недостающую сумму. И это мы говорим только о себестоимости труда и не затрагиваем тему других затрат связанных с этими сотрудниками, а также рентабельности деятельности компании в целом.

Стоимость внедрения может быть уменьшена в большинстве случае за счет уменьшения сокращения в участии компании которая занимается внедрением и увеличения степени участия сотрудников компании где делается внедрение (это тоже не бесплатно, так как вы им платите ЗП).

Как не купить “кота в мешке”

Проблемы с внедрением возникают в лучшем случае в 8 случаях из 10. Одной из причин этого является то, что многие IT-компании, часто относятся к её внедрению как 100% IT-услуге и транслируют эту мысль клиенту. Внедряют, не особо понимая главное назначение ERP (комплексное управление ресурсами и повышение эффективности работы предприятия). Внедряют, расчленяя комплексное решение по функциональным блокам (производство, финансы, склад, продажи, бухгалтерия, кадры и т. п.), настраивая функционал по локальным шаблонам или по интересам групп пользователей, «за деревьями не видя леса».

Помните, что  внедрение прикладной офисной программы и внедрение автоматизированной системы управления предприятием (ERP в их числе) – это 2 совершенно различные услуги. Внедрение бухгалтерских, учётных (в широком понимании), а также кадровых, складских и торговых программ например такой как 1С в стандартном варианте сводится в большинстве случаев к настройке и несложной доработке программного кода, обучению пользователей и сопровождению – это IT услуга. А внедрение  ERP – это прежде всего услуга консалтинга. И не IT-консалтинга, а консалтинга для бизнеса, прежде всего, управленческого. Чувствуете разницу?

И, в конечном счёте, это – услуга стратегического консалтинга. Задачи у такого внедрения другие.

  • Это исследование бизнеса предприятия, движения ресурсов.
  • Это – моделирование и отладка рабочих и бизнес-процессов.
  • Это – оптимизация системы управления и решение проблем разрывов в цепочке управления.
  • И только потом – настройка и доработка стандартной программы с учётом модели, объективных специфических условий и требований предприятия, полезных пожеланий его ключевых пользователей.
  • Использование внедрённой ERP как инструмента для отладки бизнес процессов и системы управления. Программный функционал используется для обратной связи, для получения данных, аналитики и оценки качества работы бизнес – модели.
  • И, как итог внедрения, использование ERP как фундамента для дальнейшего развития бизнеса, повышения конкурентоспособности, качественного роста.

И заказчики и ITшники часто не понимают, что ERP это не набор отдельных программных решений функциональных задач. Это их объединение с потенциальным синергетическим эффектом. Назовём его условно эффектом «кота в сапогах», когда внедрение типового программного продукта, точно такого же, как покупают многие, при умелом использовании богатейших возможностей (и консалтинговых, и цифровых технологий), помогло предприятию добиться успеха. А будет успех, раскроется потенциал или нет, зависит от подхода к внедрению. Чем более качественно предварительно отработают консультанты (бизнес-аналитики, эксперты систем управления), которые формируют и направляют IT-деятельность, т. е. работу системных архитекторов и программистов, тем успешней будет внедрение, тем эффективнее будет работать ERP.

Вдумчивая работа консультантов нужна на всех этапах внедрения и последующего сопровождения АСУП (Автоматизированная система управления предприятием). Например, они могут понадобится в процессе тестирования уже внедренной ERP, когда может возникнуть необходимость срочно перестроить, исправить какой-то процесс или исключить его. Ошибки и недоработки у консультантов тоже не исключены. И не программисты должны этим заниматься, а консультанты вместе с IT специалистами.

Но если говорить об успешности и эффективности, есть одно условие, которое я считаю наиважнейшим. Работа внешних консультантов должна проходить в тесном взаимодействии, заинтересованном «симбиозе» с владельцем, руководителями и ключевыми пользователями предприятия заказчика. В конечном счёте систему управления предприятием внедряет не бизнес аналитик и не IT-компания под его «крылом», а само предприятие, сам заказчик, сами пользователи. Ведь это его бизнес. Это их работа.

Иначе внедрение потенциально очень «богатой» системы даст в лучшем случае рутинную «сумму технологий» для галочки, с общим нулевым эффектом для бизнеса, а в худшем – «кучу проблем» и «головную боль». В последнем случае об эффективности и отдаче от внедрённой ERP можно забыть.

Как может проходить внедрение? Есть несколько вариантов развития событий.

Первый вариант – внедрение ERP проходит через собственные отделы информационных технологий. Руководителем компании движет «железная» уверенность в том, что собственные специалисты в любом случае лучше «варягов» сумеют разобраться в специфике работы предприятия и вникнуть в требования пользователей. К тому же добавляется вполне понятное желание сэкономить.

Второй вариант – внедрение ERP поручено «внешней силе»:

  1. Крупной, известной IT компании. С «огромным» количеством внедрений и опытом в той сфере бизнеса где «трудится» предприятие заказчика.
  2. «Своей» IT фирме, с которой предприятие давно работает. С ней у пользователей сложились доверительные отношения, она вполне устраивает руководство.
  3. Компании придётся использовать услуги IT структуры вышестоящей организации.

Есть шанс получить полноценное внедрение. Если ему дорогу не перебегут «чёрные кошки».

Реально опытные аналитики и консультанты высшего уровня в крупных IT компаниях безусловно есть, но они обычно работают «на разрыв», сразу на нескольких больших проектах. Не удивительно, что в таких условиях работа по внедрению организована по шаблонам, специалисты используются в режиме «конвейерной сборки» системы.

И вот «долгожданный» третий вариант – внедрение системы поручено консультантам.

Однако и приглашение внешних консультантов не может стать гарантией успешного внедрения ERP.

Как же так, спросите вы. Кто как не они понимают внедрение ERP как консалтинговую услугу. Кто как не они смогут правильно смоделировать бизнес-процессы и систему управления, сформировать качественный пакет документов и разработать проект.

Один важный момент. Консультанты бывают с очень разным пониманием своей задачи. Некоторые «не опускаются» до этапа реализации проекта. Самим внедрением IT системы и её тестированием, отладкой такие консультанты не занимаются. И не имеют подобного опыта. Свою ответственность они ограничивают аналитикой и рекомендациями, иногда, как итоговый документ формируют описание задачи внедрения. В лучшем случае, они порекомендуют IT компанию, своего проверенного опытного партнёра. А в худшем – поступят с вами как в известном анекдоте о мудром филине и мышах.

Жили-были мыши, и их все обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
— А вы станьте ежиками. Их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка пискнула:
— А как же мы станем ежиками?
— И побежали они обратно. Прибежав, спросили:
— Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?
И филин ответил:
— Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Лучшим вариантом будет найти консалтинговую компания с опытом внедрения ERP.

Риски проекта внедрения

Ну и напоследок стоит поговорить о рисках проекта внедрения ERP. Таких рисков много:

Наиболее типичные риски проекта внедрения:
1) Смена целей внедрения во время выполнения проекта
2) Ошибки в планировании проекта внедрения
3) Отсутствие грамотного технического задания
4) Отсутствие методологии внедрения
5) Неслаженность работы участников проекта (проектных групп)
6) Информационные разрывы между модулями
7) Недостаточное документирования проекта внедрения
8) Несовпадение внедренного функционала заявленным требованиям
9) Нехватка ресурсов (персонал и финансы)
10) Возможное неприятие новой системы большинством персоналом предприятия.

Ну и напоследок картинка которая показывает как происходит типичный проект по внедрению ERP системы (та и не только ее)

Источники материалов для написания статьи:

  1. Личный опыт участия во внедрениях
  2. Книга “Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем”  Питеркин С.В
  3. https://habr.com/ru/post/596381/
  4. Интернет

Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)