Ведение
Одним из первых людей, кто прочитал данную книгу был У.Эдвард Деминг, ученый с мировым именем, которой является создателем концепции TQM и он в качестве отзыва написал всего лишь один абзац в котором сосредоточилась основная идея книги:
Господствующая система управления губит людей. Люди рождаются с внутренней мотивацией, чувством собственного достоинства, любознательностью и стремлением познавать новое. Однако с раннего детства они подвергаются воздействию разрущающих сил: при за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, всевозможные награлы и знаки отличия. Это продолжается в университете. На работе сотрудников, команды, подразделения тоже оценивают, ранжируют: тех, кто оказался наверху шкалы, награждают, тех кто внизу, — наказывают. Когда для каждого подразделения созданы свое управление по целям, квоты, поощрительная система оплаты, бизнес-планы, которые затем механически сводится воедино в рамках компании, это наносит еще больший ущерб, масштаб которого мы неспособны осознать.
Пять дисциплин предлагают подходы для развития трех ключевых способностей к обучению: стремление к цели, вдумчивый диалог и понимание сложности. Автор представил эти способности в виде трехногого табурета, чтобы визуально отразить важность каждой из них: при отсутствии любой из ножек табурет теряет устойчивость.
Еще более важной есть мысль Деминга о том, что в современных институтах принята традиционная система управления, определившая глубокую взаимосвязь между работой и образованием. Деминг считает: «Нам не удастся изменить господствующую систему управления, не изменив господствующую систему образования. По сути, это одна система». Он один из первых отметил наличие взаимосвязи между работой и образованием.
«Отношения между руководителем и подчиненным равнозначны отношениям между учителем и учеником», – утверждал Деминг. Учитель ставит цели, ученик к ним стремится. Ученик знает, что добился успеха, потому что ему об этом сообщил учитель. К 10 годам дети уже понимают, что нужно, чтобы преуспеть в учебе и заслужить похвалу учителя. Этот урок они усваивают на всю жизнь и по этому принципу строят карьеру: стремятся угодить начальству, но не в состоянии улучшить систему обслуживания клиентов.
После того как в 1993 году Деминга не стало, автор на протяжении многих лет обдумывал и обсуждал с коллегами, из чего складывается эта господствующая система управления, как ее понимал Деминг. В итоге они выделили восемь базовых элементов.
- Управление на основе измерений:
- Фокусирование на краткосрочных показателях
- Обесценивание неосязаемого («Можно измерить лишь 3% того, что имеет значение». У.Э.Деминг)
- Культуры, предрасположенные к конформизму
- Карьерный рост с помощью угодничества начальству
- Управление на основе насаждения страха
- Управление результатами
- Установление целей
- Ответственность за выполнение поставленных управляющими целей (независимо от того, выполнимы они или нет в рамках существующих систем и процессов)
- «Правильный ответ» против «неправильного ответа»
- Акцентирование технического решения проблем
- Игнорирование отклонений от стандарта (в том числе системных)
- Единообразие
- Диверсификацию считают проблемой, подлежащей устранению
- Подавление конфликтов ради внешнего согласия
- Предсказуемость и управляемость
- Управление означает контроль
- Планирование, организация и контроль – «святая троица менеджмента»
- Чрезмерная конкуренция и недоверчивость
- Конкуренция между людьми – непременное условие достижения эффективности
- Невозможность инноваций без поддержки конкуренции между людьми («Конкуренция ввергла нас в рабство». У.Э.Деминг)
- Утрата целостности
- Фрагментарность
- Локализация инновационных процессов в отдельных подразделениях
Часть 1 «Как наши действия создают реальность…. и как мы можем ее изменить»
Глава 1. «Дайте мне точку опоры – и я переверну весь мир»
В каждом из нас заложено стремление учиться и людям нравится учиться. Эволюция промышленного общества приводит к тому, что обучающиеся организации получают преимущества перед другими. Рост материального благосостояния изменил отношение людей к работе: от «инструментального» подхода, когда работа являлась средством достижения цели до «духовного», когда люди начинают искать в работе внутренний смысл.
В обучающихся организациях есть следующие умения (дисциплины):
- Системное мышление
- Мастерство самосовершенствования.Поразительно малое число организаций поощряют своих членов к движению в этом направлении. Результатом оказываются неиспользуемые, впустую пропадающие ресурсы. «В бизнес приходят яркие, хорошо образованные и очень энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь, — говорит О’Брайан из компании Hanover Insurance. — Когда они достигают 30 лет, немногие из них еще «на подъеме», а остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Нам достается мизерная часть их энергии и почти ничего от их воодушевления».
- Ментальные модели
- Формирование общего видения
- Обучение команд
Дисциплина — траектория развития для приобретения определенных навыков и компетенций.
Процесс обучения постоянен, чем больше человек знает, тем больше осознает свое невежество. Компания не может достичь фиксированного уровня эффективности и отличного качества: она переживает процесс постоянного обучения.
Процесс обучения приводит к метанойи — перемену в восприятии фактов и явлений. Истинное обучение затрагивает саму суть человеческой натуры. В результате обучения мы оказываемся способны на то, что не умели раньше.
Обучающаяся организация — организация, постоянно расширяющая свои возможности создавать собственное будущее. Обучение ради выживания, так называемое «адаптивное» обучение необходимо всем организациям, но у обучающейся компании еще присутствует «генеративное обучение», то есть такое которое повышает способность к творческому созиданию.
Пятой дисциплиной является системное мышление, которое является связующим звеном между другими дисциплинами. Формирование системного видения стимулирует приверженность долгосрочным целям. Ментальные модели помогают сфокусироваться на открытости. Обучение в команде развивает в группе навыки видеть общую картину. Личное совершествование стимулирует персональную мотивацию постоянно анализировать, как действия человека влияют на окружающий мир.
Глава 2 «Способна ли ваша компания к обучению»
Жизненный цикл большинства компаний составляет меньше половины человеческой жизни. В большинстве случаев крах компании предваряют многочисленные признаки, однако руководители хотя и замечают их но ничего не предринимают для исправления ситуации.
Большинство компаний сталкиваются с неспособностью к обучению или учатся очень плохо. Первый шаг на пути к излечению заключается в определении семи признаков неспособности к обучению:
- «Я-это моя работа» — На вопрос о своей работе большинство людей начинают перечислять повседневные задачи, которые они выполняют, а не цель компании, частью которой они являются. Большинство людей видят себя внутри системы, повлиять на которую не в состоянии. В результате зону своей отвественности они ограничивают рамками своей должности. Когда люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, трудно найти ответ о причинах. Можно только догадываться, что кто-то «напортачил».
- Синдром внешнего врага — Когда дела идут скверно, все мы склонны искать виноватых на стороне. На самом-то деле синдром «враг – вовне» – это только побочный результат принципа «моя специальность и есть я». Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим, как наши действия сказываются вовне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя.
- Иллюзия контроля — Сегодня в моде активный подход к работе. Руководители постоянно подчеркивают, что сотрудники должны быть готовы взять на себя ответственность при возникновении проблем. Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. Если мы просто усиливаем борьбу с внешними врагами, мы всего лишь реагируем на них, как бы мы свои действия ни называли. Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в свои личные проблемы. Это не эмоциональное состояние, а результат способа мышления.
- Концентрация на событиях — Мы привыкли воспринимать жизнь как последовательность событий и считаем, что каждое из них вызвано одной очевидной причиной. Сегодня главной угрозой для нашего выживания, для выживания наших организаций и всего общества в целом являются не какие-либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающиеся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал национальной системы образования, старение основных средств производства, падение качества продукции (по крайней мере, относительно продукции конкурентов). Все это медленные, постепенные процессы. Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события. Если думать только о событиях, то самое большее, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом. Но так мы никогда не научимся создавать.
- Эффект вареной лягушки — Корпорации очень плохо приспособлены к борьбе с постепенно нарастающими угрозами. Почему в известной притче лягушка сварилась? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены. Чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, нужно самим притормозить и научиться обращать внимание на трудноуловимые и полные драматизма медленные изменения. Нам не избежать судьбы лягушки, если мы не научимся замедляться и видеть постепенные процессы, которые зачастую являются источником самых больших опасностей.
- Иллюзия обучения на основе опыта — У каждого есть свой «горизонт обучения», определяющий широту видения во времени и в пространстве, дающий возможность оценить собственную эффективность. Если последствия наших действий сказываются за пределами нашего горизонта обучения, мы утрачиваем возможность учиться на непосредственном опыте. Это ставит перед организациями основную дилемму обучения: лучше всего учиться на опыте, но нам недоступно прямое восприятие последствий множества самых важных решений. Инвестирование в новые производственные мощности и процессы влияет на качество и надежность поставок в течение десяти и более лет. Продвижение правильных людей на руководящие позиции на годы вперед определяет стратегию и стиль поведения организаций. Принимая решения такого типа, мы не можем полагаться на метод проб и ошибок. Традиционно организации создают функциональные иерархии, которыми легче управлять. Но функциональные подразделения быстро превращаются в феодальные домены, и некогда полезное разделение труда обращается в систему «дымовых труб», крайне затрудняющих контакт между различными функциями. Результат: анализ важнейших проблем компании, сложных межфункциональных вопросов оказывается делом либо рискованным, либо вовсе невозможным.
- Миф об управленческой команде — Для борьбы со всеми этими дилеммами и неспособностями существует передовой отряд – «команда менеджеров», собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих все функциональные подразделения организации. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого, либо отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Когда в вашей компании последний раз наградили того, кто, игнорируя злободневные проблемы, поднимает сложные вопросы о текущей политике? Даже когда мы в чем-то не уверены или просто чего-то не знаем, мы научены ограждать себя от неприятной ситуации. Именно этот процесс эффективно защищает нас от опасности научиться чему-либо действительно новому. Результатом оказывается то, что называют «умелой некомпетентностью», — полным-полно менеджеров, которые с невероятной эффективностью защищают себя от возможности чему-либо научиться.
Глава 3. Заложники системы или заложники собственного мышления
В этой главе автор для илюстрации первого принципа системного мышления приводит «Пивную игру», которая впервые появилась в 1960-е в MTI. Этот эксперимент показывает, что корень всех проблем в типе мышления и взаимодействия, а не особенностях организационной структуре или образе действия.
Первый принцип системного мышления: Структура определяет поведение. В рамках одинаковых систем разные люди склонны демонстрировать похожие результаты.
Я уже упоминал пивную игру в статье «Управление товарно-материальными запасами» и сейчас не буду полностью описывать сам эксперимент. Для тех кому интересно почитать более детально отрывок из книги я разместил в отдельной публикации.
Из игры можно вынести следующие уроки:
- Структура определяет поведение — разные люди в рамках одной системы обнаруживают тенденцию демонстрировать качественно похожие результаты;
- Человеческие системы отличаются тонкой структурой — структура включает то, как люди принимают решения;
- Новые способы мышления часто придают ускорение — в человеческих системах люди часто обладают потенциалом, который не используется, так как сосредоточены исключительно на собственных решениях и игнорируют то как их решения влияют на других.
Часть 2 «Пятая дисциплина: основа обучающейся компании»
Глава 4. Законы пятой дисциплины
- Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними решениями — часто сложно понять, что проблема не решается, а лишь перемещается из одной части системы в другую, потому что «решают» проблемы одни, а расхлебывают последствия другие люди;
- Сила действия равна противодействия — вмешательство в систему провоцирует негативную обратную реакцию, перекрывающие положительные результаты от вмешательства;
- После улучшения ситуации все равно наступает ухудшение — «политическое» (когда во внимание принимаются личные факторы) принятие решений оказывается малопродуктивным и может вызвать ухудшение ситуации в будущем;
- Легкий выход обычно ведет назад — человек склонен решать проблемы знакомыми методами и не замечает альтернативных вариантов;
- Лечение может быть хуже болезни — иногда простые или знакомые решения бывают не только неэффективными, но и вызывают привыкание и становятся опасными;
- Тише едешь — дальше будешь — быстро не всегда значит хорошо;
- Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени;
- Малые изменения способны привести к впечатляющим результатам, но найти оптимальную точку приложения усилий не всегда просто — часто решение сложной проблемы состоит в том, чтобы понять где расположен рычаг, то есть какое изменение с минимальными усилиями окажет наиболее длительный и серъезный положительный эффект;
- Нельзя и рыбку поймать, и руки не замочить;
- Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников — время от времени люди создают запутанную проблему, к которой невозможно применить принцип рычага;
- Некого винить — вы и причина ваших проблем части одной системы.
Глава 5. Изменение мышления
Системное мышление — дисциплина, которая учит видеть целое. Степень сложности современного мира беспрецедетна. У всех современных крупных проблем нет простой локальной причины. Сложность способна подорвать уверенность в себе и готовность взять на себя ответственность.
Необходимо помнить о том, что существует динамическая сложность, когда взаимосвязь между причиной и следствием не столь очевидна. В большинстве управленческих ситуаций важно понимание именно динамической сложности.
Суть дисциплины системного мышления заключается в изменении мышления:
- видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причины-следствия;
- видеть процессы изменений, а не конкретные события.
Реальность циклична, но мы воспринимаем мир линейно. Это ограничивает нашу способность мыслить системно. Одной из причин этого является язык, который формирует восприятие. Мы видим то, что готовы увидеть. Западные языки предопределяют линейное видение. Если мы стремимся понять системные взаимосвязи нужен особый язык взаимосвязей, организованный циклически.
Одной из аксиом системного мышления является: любое влияние есть и причина, и результат. Влияние никогда не может быть однонаправленным.
С позиции системного мышления человек является частью процесса обратной связи, а не выделяется из него. Он в равной степени влияет на реальность и подвергается влиянию со стороны реальности.
Каждый элемент системы несет ответственность за проблемы, созданные системой.
Есть два типа процессов обратной связи: усиливающие и уравновешивающие. Усиливающий процесс — это двигатель роста. Уравновешивающая присутствует в ситуациях ориентированных на достижение цели.
Для многих процессов обратной связи характерно наличие «задержек» — прерывания потока влияния, в результате чего последствия действий проявляются постепенно.
В процессах с усиливающей обратной связью небольшое изменение ведет к значительным последствиям. Уравновешивающая система характеризуется стремлением к стабильности. Если цель системы совпадает с вашей — вам повезло, если нет — любые попытки что-то изменить обречены на неудачу.
Блоки системного мышления: усиливающая и стабилизирующая обратная связь и задержки.
Примеров уравновешивающей обратной связи великое множество, и они встречаются везде, где имеется цель. Такие сложные системы, как тело человека, содержат тысячи процессов уравновешивающей обратной связи. Стабилизирующимися процессами довольно трудно управлять, потому что зачастую цели в явном виде не формулируются, и в силу этого никто даже не подозревает о наличии уравновешивающих факторов. Государственное управление экономикой обречено на провал, поскольку эта система разрушает множество инструментов самоорганизации, которые дают жизнеспособность системе свободного рынка. Руководители, предпринимающие организационные реформы, нередко наталкиваются на сопротивление систем поддержания равновесия. Выглядит это так, как будто усилиям реформатора противостоит неожиданное сопротивление, источник которого совершенно непонятен. Вместо того чтобы пытаться в лоб преодолеть сопротивление изменениям, искусные руководители выявляют источники сопротивления. В центре их внимания оказываются неявные нормы и отношения власти, поддерживающие стабильность этих норм.
Задержки: последствия проявляются со временем.
Задержки могут сорвать все планы, но если осознать их неизбежность и как-то учитывать, они могут оказаться очень полезными. Рей Стата, генеральный директор компании Analog Devices, утверждает, что «для повышения эффективности полезнее всего минимизировать системные задержки». В этом высказывании проявилось растущее у части американских производителей понимание того, что пока они по традиции занимались поддержанием уровня складских запасов сырья и материалов, их японские коллеги занялись сокращением задержек, и это оказалось очень эффективным направлением (бережливое производство). Джордж Сталк, вице-президент Boston Consulting Group, утверждает: «Самым мощным из новых источников конкурентного отставания является то, как ведущие компании управляют временем в процессе производства, разработки и внедрения новой продукции и сбыта».
Чем резче вы манипулируете кранами, т.е. чем агрессивнее ваше поведение, тем больше времени уходит на настройку душа. Это важный урок: если система обратной связи работает с задержкой, то чрезмерно энергичные действия дают эффект, обратный ожидаемому. Вместо того чтобы быстро достичь цели, вы получаете нестабильность и колебания.
