Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email

Виды организаций

Я уже упоминал про процессы, процессный подход и процессное управление на страницах своего блога. Хотя эта концепция существует достаточно давно, но вот ее применение и попытка внедрения в деятельности компании чаще всего оканчивается неудачей, как среди отчечественных компаний так и зарубежом. Причин этому множество, начиная от формального отношения к написанию регламентов и заканчивая простым нежеланием руководства делиться своей властью. Но современные реалии ведения бизнеса требуют этого, особенно остро этот вопрос встает при автоматизации деятельности бизнеса и без наличия процессов (хоть в каком-то виде) про нее даже не стоит начинать думать.

Если говорить про бизнес в целом, то для его развития важны три фактора:

  • Цели – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру. А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли;
  • Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям. Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели. Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов (об этом поговорим немного позже);
  • Люди – они оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

В большинстве компаний как правило хромают от одного до нескольких факторов. Либо у компании нет четких целей, либо не выстроена система, либо к людям относятся как к рабам, либо работают с ними неэффективно никак не мотивируя.

Если говорить про виды организация (по способам организации управления), то можно выделить следующие:

  • структурная организация;
  • проектная организация;
  • процессная организация.

Те способы организации работы, которые предпринимает у себя компания – комбинация этих трех способов.

Первым способом организации с которым сталкивается любая компания – структурный. Структурная организация – упорядоченный набор подразделений и должностей. В центре внимания здесь вопросы: кто и что делает, кто кем руководит (вопросы ответственности, полномочий, руководства и подчинения).

Каждая организационная единица (будь то подразделение или должность) состоит из задач, за выполнение которых она отвечает, а также полномочий для их выполнения. На выполнение определенных задач дают определенные полномочия. Поэтому бухгалтер занимается проводками и не занимается отгрузкой товара (хотя нет, иногда занимается 🙂 ) В рамках структурной единицы выполняют подобные задачи. “Подобие” означает, что выполнение группы задач требует от сотрудника выполнения определенных знаний, умений и опыта. Следование этому принципу ведет к специализации, которая в свою очередь ведет к росту производительности труда.

Любая компания стремится к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей структурной организации, то есть максимально эффективно распределить функции, ответственность и полномочия между конкретными людьми и подразделениями.

Но у такого способа организации есть один “маленький” изъян: Чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и отделам находить общий язык. Каждый хочет оптимизировать собственную деятельность, не особо задумываясь о влиянии, которое оказывает на коллег.
Взаимодействие между подразделениями начинает страдать, а обособленность возрастает.

Следствием этого становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат все равно не очень.

Например, если в компании менеджер по продажам не может выписать счет клиенту, а должен как-то об этом сообщить бухгалтеру, то бухгалтер не всегда это может сделать оперативно по разным причинам. Вследствии чего может возникать конфликт. Особенно это проявляется в больших компаниях.

Противоречие между отделами и процессами

Теперь перейдем плавно к процессам. Хочет того организация или нет в ее деятельности есть процессы, вопрос только в том формализированы они или нет.

Процесс – это не более чем деятельность, ведущая к какому-либо определенному результату.

Соответственно, в бизнесе процесс – это деятельность, в результате которой получается какой-либо ценный для бизнеса результат.

Формализация процесса зависит от того, загоняется ли он в какие-то рамки или нет. Формализация процессов (бизнес-процессов) направлена на устранение хаотичности в деятельности как компании в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. Процесс – это по сути набор ограничений.

С точки зрения участников процесс представляет собой цепочку взаимодействий сотрудников разных подразделений компании. А на выходе получается какой-то значимый результат. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы грамотно управлять этими цепочками взаимодействий.

Критерий объединения отдельных операций в общую цепочку (процесс) – общность результата. Если набор операций ведет к получению ценного для компании результата, мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяют такие процессы, как производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение. Процессный подход, дополняя структурную организацию, позволяет компаниям реализовать преимущества специализации, обеспечивая эффективное взаимодействие всех и вся.

Ну и немного слов про проектный подход. Он необходим в двух случаях. Во-первых, когда компания производит относительно уникальную и нестандартную продукцию. Например, в сфере строительства. Во-вторых, когда сама компания активно развивается на протяжении долгого времени. Помощь в управлении уникальными задачами – суть проектного подхода.

Переход от структурной организации к процессной очень болезненный. Практика отечественного управления показывает, что большинство руководителей относятся к компании как к своей вотчине и придерживаются принципа, высказанного еще Петром Первым “Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство”, а для того чтобы достичь успеха нужно придерживаться другого принципа: “Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью”.

Процессный подход: основные идеи

Итак, давайте еще раз повторим определение процесса (несколько его перефразируя):

Процесс – отдельное действие или совокупность взаимосвязанных действий (операций), направленных на преобразования исходных данных (сырья, материалов, информации и т. д.) в значимые для бизнеса результаты.

Любая деятельности по сути является процессом: выписуете ли вы счет на оплату, заказываете канцтовары в офис или регистрируете налоговую накладную.

Процесс как деятельность по созданию ценности

Приведенное выше определение процесса хорошо для учебника, но на практике оно малоприменимо, так как он слишком формально.

Если мы смотрим на свою деятельность как на совокупность процессов и пытаемя ими управлять, то на это нам надо будет прилагать больше усилий. А значит, и применять процессное управление следует только тогда, когда отдача от дополнительных управленческих воздействий перекрывает наши затраты на их осуществление.

Когда стоит начинать применять процессное управление (далее – ПУ). Есть несколько критериев:

  • Ключевая деятельность. Если деятельность носит стратегический характер для организации, то, вероятно, ею следует управлять как процессом. Этот вопрос о ключевой деятельности /ключевых процессах компании порой является стратегическим выбором руководства, а не объективно заданным параметром.
  • Сверхважный результат. Есть деятельность, от результатов которой порой в прямом смысле зависит успех и выживание всей компании. Здесь определенно стоит задуматься о целесообразности ПУ.
  • Межфункциональная деятельность. Если участники деятельности – сотрудники трех или более подразделений, применение ПУ может принести пользу за счет улучшения коммуникации между ними.
  • Повторяющаяся деятельность. Если та или иная деятельность постоянно повторяется (циклична), использование ПУ принесет больше пользы.
  • Проблемная деятельность. Если результаты не удовлетворяют руководство, потому что есть организационные конфликты (внутренние или с контрагентами), процессный подход, вероятно, поможет разрешить их. Хотя каждый из этих критериев сам по себе не указывает однозначно на необходимость и полезность применения ПУ, их сочетание в одной деятельности зачастую говорит о том, что вопрос об управлении этой деятельностью как процессом стоит как минимум тщательно обдумать.

Ну короче как вы поняли ПУ принесет пользу практически для любого бизнеса.

Необходимость применения процессного подхода становится для бизнеса все актуальней, чем больше он становится. Как мы знаем бизнес проходит в своем развитии несколько стадий и имеет несколько уровней зрелости. Михаил Рыбаков в своей книге “Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить” приводит следующую классификацию:

Большинство отечественных компаний находятся на той иной стадии спонтанного бизнеса (то есть бардака), причем это свойственно не только маленькому бизнесу. Даже в крупных компаниях которые много лет на рынке могут отсутствовать регламенты и формализированные процессы и когда такие компании начинаю внедрять у себя какую-то IT систему, то начинается такое (вы сами знаете что).

Переход от бардака к системе может быть достаточно болезненным.

В нашей семье каждый делает что-то,
Но никто не знает, что же делают рядом.
Такое ощущение, словно мы собираем
Машину, которая всех нас раздавит

Системная же компания работает стабильно, как швейцарские часы. Процессы отлажены и дают хорошие результаты. Каждый сотрудник знает, за что он отвечает, и хорошо обучен своей работе. Людям не приходится каждый раз думать, как выполнить ту или иную задачу – работает четкая и эффективная технология привлечения клиентов, выполнения заказов и т. д.

Снижается себестоимость, повышается качество.

Теперь не нужно каждый день бросаться на амбразуру, появляется возможность уходить с работы вовремя. При этом эффективность каждого сотрудника и системы в целом выше, чем в бардаке. Люди меньше суетятся и напрягаются, но достигают большего. Руководители разного уровня и ключевые специалисты теперь не вязнут день и ночь в текучке – работа хорошо выполняется без их неусыпного контроля и ручного управления. Появляются время и силы регулярно думать над развитием бизнеса.

Ну и наконец-то в живой, саморазвивающейся компании система продолжает успешно работать. При этом в ней появляется много точек роста и развития. Вы когда-нибудь видели, как на стволе старого мощного дерева вырастают молодые побеги?

Группы процессов

Для лучшего понимания и использования ПП (процессного подхода) принято объединять процессы в группы. Самым частым критерием группировки служит тип результата.

Выделяют три группы процессов:
– бизнес-процессы, или основные процессы;
– вспомогательные, или поддерживающие процессы;
– руководящие процессы.

Я этот вопрос уже поднимал ранее, кому интересно можете почитать по ссылке.

Процессы, подпроцессы и операции

Всю деятельность предприятия можно представить как один большой процесс, например зарабатывания денег. Но лучше так не делать. На практике используют разделение процесса на части. Такую операцию называют декомпозицией. В результате декомпозиции получаются отдельные части процесса – подпроцессы.

Например возьмем процесс продаж. Его можно разложить на 4 подпроцесса:

  • поиск и привлечение клиентов;
  • выполнение заявок клиентов;
  • документальное обеспечение сделок и контроль за дебиторской задолженностью;
  • удержание и развитие клиентов.

Каждый из этих подпроцессов можно разложить на подподпроцессы (процессы 2-го уровня). Но лучше ограничиться тремя-четырьма уровнями детализации, выделяя процессы, например вот так:

Декомпозиция процессов: процессы, подпроцессы, операции

Система процессов

Процессы взаимосвязаны. Часто случается, что проблемы, проявляющиеся в одном из процессов предприятия, обусловлены организацией других. Кроме того, само взаимодействие между отдельными процессами может быть проблемной зоной. Этот вопрос настолько важен, что один из основополагающих источников в сфере процессного управления –
стандарт ИСО 9001 – прямо требует от предприятия определить не только процессы, но и систему их взаимодействия (пункт 4.1).

Поэтому принято говорить о “системе процессов”.

Система процессов – это все бизнес-процессы, вспомогательные и руководящие процессы, которые предприятие посчитало нужным выделить (идентифицировать) среди существующих видов деятельности, а также взаимосвязи между этими процессами.

Организация этого взаимодействия осуществляется с помощью определения “входов” и “выходов” процессов.

Владелец процесса

Владелец процесса – это не должность, а организационная роль. Организационная роль, так же как и должность, представляет собой набор функций и соответствующих им прав и обязанностей. Особенность организационной роли состоит в том, что она не подразумевает учреждение отдельной структурной единицы (должности).

Зачем нужна роль процесса? Участниками большинства процессов являются сотрудники нескольких подразделений и соответственно если ориентироваться на организационную структуру, то получается что у процесса нет единого руководителя. А если пытаться найти такого руководителя, которому подчинены абсолютно все участвующие в процессе подразделения, нам придется выйти на самый верх должностной иерархии – до уровня топ-менеджеров компании, а в некоторых случаях – первого лица организации. Разумеется, такое замыкание всех вопросов управления на топ-менеджменте неэффективно, так как приводит к перегрузке высшего руководства достаточно мелкими и рутинными вопросами.

Как же определить владельца процесса? Есть несколько методик определения этого.

  1. «Продажа» продукта процесса. Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи. Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.
  2. Большинство операций в процессе. В соответствии с данным методом владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше, чем в упаковке, а значит, у руководителя производства зона ответственности шире.
  3. Соответствие целей. Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чьей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит, он и будет владельцем бизнес процесса. Стоит отметить что, для соответствия необходимо рассматривать тех руководителей, у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора тоже есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.
  4. Наличие полномочий. Метод во многом противоположный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило, стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением. Данный метод исходит из того, что есть, а не из того, что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому, что есть, а не к тому, что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.
  5. Наибольшие затраты. Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает, что они несут основную финансовую нагрузку. Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» должен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило, это или генеральный, или финансовый директор.
  6. Наибольшее преобразование. Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов, и становится владельцем бизнес процесса. К примеру, в процессе приготовления стейка наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает, что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит, владельцем процесса станет тот, кто отвечает за данную операцию.

При определении владельца бизнес процесса очень возможно, что вы будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное, понимать, почему вы выбираете тот или иной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы укажете причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он также должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами, если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.

Управление процессом

В каком случае можно говорить о том, что мы управляем процессом? При том, что существует довольно четкий, но сложный подход к решению этого вопроса, базирующийся на статистическом управлении процессами, можно использовать простую для понимания и максимально практичную модель управления любым процессом – модель “Черепахи”.

На «Диаграмме черепахи» указывают:

  •  Панцирь – Этапы процесса (процессы следующего уровня);
  • Голова – Входы;
  • Хвост – Выходы;
  • Передние лапы – Ресурсы и Управляющие документы (процедуры);
  • Задние лапы – Риски (возможности) и Показатели результативности (эффективности)

Стандартизация процессов

Для управления процессом нужно чтобы он был регламентирован (стандартизирован). Эти стандарты могут существовать в трех формах: в головах людей (знания), в документации и в информационных системах.

1. Знание персонала. Стандарты процессов, существующие как знания, умения и навыки персонала, или, проще говоря, в головах. Эта форма стандартизации означает, что люди просто знают и умеют выполнять тот или иной процесс, потому что кто-то их научил, показал как. Основной способ передачи таких стандартов – объяснение и демонстрация. В теории эта форма самая эффективная. 

2. Документация. Вообще термин «документ» означает информацию и ее носитель. Под него подпадают не только бумажные документы, но и документы электронные. Эта форма стандартизации подразумевает, что правила исполнения и управления процессом описываются в каком-нибудь документе (или нескольких). Документы используются в работе и для обучения новых сотрудников, разрешения споров между участниками процесса, разработке мер по совершенствованию процессов и так далее.

3. Информационные системы. Значительная часть стандартов в современных компаниях существует за счет автоматизации правил выполнения и элементов управления процессами. Такие элементы подчас не оставляют персоналу иного выбора, кроме следования заданным правилам (последовательности действий, правилам выполнения
операций, установленному методу контроля и т. д.). На практике эта форма стандартизации оказывается самой надежной. Она приводит к тому, что автоматизация превращается в фетиш некоторых руководителей, забывающих, во-первых, что не все можно автоматизировать, а во-вторых, что избавляться надо от негативного влияния человеческого фактора, а не от самого человеческого фактора (то есть инициативы, активности, творчества, ответственности, смекалки и т. п.). Если палку перегибают, смекалка персонала обычно используется для обхода информационных систем.

В компании должны быть задействованы все три формы стандартизации.

Подытожим

Чтобы развивать свой бизнес вам нужно определить “точку А” где вы находитесь и “точку Б”, куда хотите прийти.  Основной причиной всех проблем которые есть в вашем бизнесе является недостаточно четкая и слаженная работа. Для большинства компаний ближайшая цель, «точка Б» – навести порядок в бизнесе, вывести его на второй уровень. Важен баланс трех элементов: цели, система (технология работы) и люди. В большинстве компаний бывают перекосы:

• Вектор движения четко не определен, или не согласован между ключевыми людьми, или команда о нём не знает.
• Система управления не выстроена, все держится на конкретных людях. Или система построена формально, или она избыточная, бюрократическая.
• С людьми работают неграмотно: плохо отбирают, не вводят в должность, слабо мотивируют и т. д.

Ваша компания представляет собой одновременно совокупность подразделений и процессов. И если она хочет быть более эффективной, то ей надо переходить на процессное управление. Процессный подход позволяет видеть компанию через призму процессов. Большинство из них выполняются по горизонтали, проходят через разные подразделения и должности. Управление процессами позволяет повысить эффективность работы, сделать компанию живой и гибкой, отладить взаимодействие людей и подразделений, включить сотрудников в развитие бизнеса, улучшить атмосферу в команде.

В этой статье я дал лишь вводную по процессам и процессному управлению и продолжу данную тему в следующих публикациях.


Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)