Смена парадигмы
Компания Coca-Cola планирует стать углеродно-нейтральной компанией до 2040 года. Придерживание принципов устойчивого развития является одним из приоритетных направлений стратегии компании. Эти инициативы предполагают удовлетворение потребностей покупателей, прозрачные партнерские отношения, ответственное ведение бизнеса и заботливое отношение к окружающей среде.
В последние десять лет термин «устойчивое развитие» получил очень широкое распространение, но для разных людей он означает разные вещи. С экологической (самой популярной) точки зрения, он подразумевает сохранение здоровой экосистемы с помощью различных способов — например, «зеленых» технологий и этичного потребления. С точки зрения бизнеса организации всегда должны были творчески адаптировать или преображать свое взаимодействие с рынком и ресурсами, чтобы обеспечить себе благополучие в настоящем и в будущем. В идеальной ситуации все переменные остаются статичными и компания может поддерживать свою деятельность без необходимости меняться или адаптироваться. Однако в эпоху непрерывных перемен, когда организации сталкиваются с непосредственными или растущими угрозами, могут потребоваться нетипичные действия, обеспечивающие поддержку высоких стандартов работы. Компании, которые не захотели или не смогли поменяться во времена неопределенности, часто погибали.
В 1990 году была издана книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» (которую Harvard Business Review назвал одной из «самых влиятельных книг о менеджменте за последние семьдесят пять лет») в которой описывается роль индивида и лидера в процессе преображения организации и вводилось понятие «обучающейся организации»
«В традиционной иерархической организации «верхи» думают, а «низы» выполняют. В обучающейся организации вам нужно объединить процессы размышления и действия в каждом человеке». — Рэй Стата (Raymond Stuart Stata), СЕО Analog Devices.
Сенге определяет устойчивое развитие как образ жизни, который не угрожает будущему планеты и ее населению. Нынешний образ жизни по принципу «бери, делай, выбрасывай» губителен.
Чтобы лучше понять происходящее, Сенге смоделировал «четыре способа объяснить реальность», используя метафору айсберга.
Заметные события — это небольшие, однако опасные проявления гораздо более масштабной ситуации. Обычно мы реагируем на них торопливо и поверхностно. За ними стоят закономерности или тенденции, которые позволяют до какой-то степени предсказать грядущие проблемы. Но и они все же поверхностны по сравнению с более глубинной и обширной реальностью системных структур, лежащих в основе. Именно их и надо перестроить. Сенге предполагает, что эти системные структуры надо определять с помощью ментальных моделей — только они и позволяют преобразить ситуацию и адаптировать наше восприятие к естественным системам окружающей среды.
Теория заинтересованных лиц
В 1984 году американский философ Р. Эдвард Фриман разработал теорию заинтересованных лиц, в основу которой легло утверждение: для выживания организации важны не только акционеры, но и другие индивиды и группы. Всех их можно объединить словом заинтересованные лица или стейкхолдеры. Рациональное использование ресурсов и устойчивое развитие компании зависит от того как эти лица между собой взаимодействуют.
Менеджмент на основе данной теории ориентирован в основном на создание ценностей и обмен ними, а также эффективное управление бизнесом. Кто же является заинтересованным лицом?
Заинтересованное лицо — это любой человек или организация, которые могут повлиять на действия субъекта анализа или испытать влияние с его стороны. Заинтересованных лиц можно поделить на следующие группы:
- Основные заинтересованные лица (сильное влияние);
- Второстепенные заинтересованные лица (косвенное влияние);
- Ключевые заинтересованные лица, влиятельные лица и лица принимающие решения в отношении основных и второстепенных заинтересованных лиц
Управленческим эквивалентом данной теории является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
Семь уровней устойчивого развития
В 1998 году Ричард Баррет адаптировал всем известную пирамиду потребностей Маслоу и сформулировал на ее основе семь уровней мотивации организации.
Первый уровень — Финансовый. Обеспечение прибыльности бизнеса и удовлетворение потребностей сотрудников в охране здоровья и безопасности.
Второй уровень — отношения в организации. Он фокусируется на межличностных отношениях между сотрудниками и клиентами / поставщиками. Он включает такие ценности, как открытое общение, разрешение конфликтов, удовлетворенность клиентов и уважение.
Третий уровень — организационный. Он подразумевает внедрение лучших бизнес-практик и систем, улучшающих методы работы и предоставление услуг / продуктов. Ценности включают производительность, эффективность, профессиональный рост и качество.
Четвертый уровень — структурный. Он фокусируется на обучении и постоянном совершенствовании, а также на разработке новых продуктов / услуг. Ценности на этом уровне включают подотчетность, участие сотрудников, инновации, командную работу и личное развитие.
Пятый уровень — культурный. Он направлен на создание внутренней сплоченности и чувства единства внутри организации. Он включает такие ценности, как доверие, порядочность, честность, осведомленность о ценностях, сотрудничество, превосходство и справедливость.
Шестой уровень — уровень местного сообщества. Он направлен на углубление и укрепление отношений и самореализация сотрудников. Внутри организации это включает такие ценности, как развитие лидерства, наставничество, коучинг и удовлетворенность сотрудников. Внешне он включает в себя такие ценности, как сотрудничество с клиентами и поставщиками, партнерство, стратегические альянсы, участие сообщества, экологическая осведомленность и изменение к лучшему.
И последний — уровень общества. Он отражает высший порядок внутренней и внешней связанности. Внутри организации он включает такие ценности, как дальновидность, мудрость, прощение и сострадание. Внешне он включает такие ценности, как социальная справедливость, права человека, глобальная перспектива и будущие поколения.
Барретт предполагает, что индивиды, организации, сообщества и даже общество в целом должны оценить собственную энтропию (степень функциональных нарушений в системе), распределение ценностей в группе и степень отклика заинтересованных лиц. После этого необходимо внедрить программу улучшений, поддерживающую стремление к сознательному поведению. Сайт Барретта www.valuescentre.com предлагает разнообразные аналитические доклады, данные и выводы которых помогут сделать первые шаги в этом направлении.
Уровни Барретта кажутся убедительными, однако они мало соответствуют действительному отношению компаний к сотрудникам как к сырью и машинам для зарабатывания денег. И очень немного организаций находятся на ступенях ближе к вершине.
Семь склонов «горы устойчивого развития» Рея Андерсона
Следующая концепция уже напрямую связана с экологичностью. Данная концепция появилась в 1999 году, ее автором является Рэй Андерсон, основатель Interface. Хотя в первой половине карьеры он уделял устойчивому развитию не слишком много внимания, перед смертью в 2010 году ему присвоили звание «Героический защитник окружающей среды» (Hero of the Environment). Кроме того, он был сопредседателем Президентского совета по устойчивому развитию и возглавлял Климатическую программу президента Обамы (Climate Action Project).
Устойчивое развитие по его словам это «зависимое, здоровое, сбалансированное сосуществование, которое продолжится в неопределенном будущем техносферы и биосферы». Перестройка компании должна привести к такому состоянию, когда компания не оказывает негативного влияния на планету. Для этого необходимо соблюдение трех принципов:
- Сокращение экологического следа;
- Внедрение инноваций;
- Изменения в корпоративной культуре.
Для применения данной концепции на практике необходимо:
1. Избавиться от отходов.
2. Сделать выбросы безвредными.
3. Использовать возобновляемые источники энергии.
4. Замкнуть производственный цикл.
5. Использовать ресурсосберегающий транспорт.
6. Добиться сознательности со стороны заинтересованных лиц.
7. Перестроить коммерческую деятельность.
Данная концепция имеет право на существование, но достичь вершины практически нереально.
Основание пирамиды Коимбатура Прахалада
Коимбатур Кришнарао Прахалад — индийский экономист, независимый консультант, эксперт в области менеджмента, профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганском университете. В 2009 году журнал Forbes назвал его самым влиятельным человеком в мире бизнеса.
Прахалад является автором многочисленных и известных работ по теме корпоративного менеджмента, многие из которых становились международными бестселлерами. Среди таких книг можно назвать «Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня» (в соавторстве, 1994), «Будущее конкуренции: Создание уникальной ценности вместе с потребителями» (в соавторстве, 2004), «Основание пирамиды: Искоренение нищеты через распределение прибыли» (2004). Нас интересует именно последняя работа.
Основание пирамиды — это крупнейшая и беднейшая социально-экономическая группа населения. Прахадад предлагает стимулировать покупательную способность этой группы для этого решения в этой области должны:
1) быть недорогими;
2) объединять старые и новые технологии;
3) масштабироваться и подходить для разных стран, культур и языков;
4) быть безопасными для окружающей среды;
5) основываться прежде всего на функциональности, а не на форме;
6) ставить во главу угла инновационные процессы;
7) опираться на неквалифицированный труд;
8) развивать потребителей;
9) работать в неблагоприятной обстановке;
10) подходить для разных интерфейсов;
11) быть доступными как в сельской местности с низкой плотностью населения, так и в городской среде с очень высокой плотностью населения;
12) подходить для быстрой эволюции.
Аргументы в поддержку теории полны неточностей и ошибок. Кроме того, теория не получила особых подтверждений, за исключением успеха в сфере микрокредитования (населения, которому не давали деньги банки).
«От колыбели до колыбели». Уильям Макдонах и Майкл Браунгарт
Эта концепция изложена в одноименной книге — «От колыбели до колыбели. Меняем подход к тому, как мы создаем вещи».
Модель потребления «произвел — использовал — выкинул», когда изделие из ценных материалов спустя короткий срок оказывается на свалке, авторы называют линейной экономикой. По такому принципу устроено большинство бизнесов и процессов в обществе, но природные ресурсы ограничены, население земли растет, отходов становится все больше.
Химик Михаэль Браунгарт и архитектор Уильям МакДона описывают новую модель экономики, при которой продукты и бизнес-модели устроены по-другому. При производстве используются принципы дизайна вещей, которые будут оставаться в цикле использования, приносить пользу людям и окружающей среде.
В начале книги авторы предлагают чек-лист индустриализации, в который входят пункты: производить опасные вещества, создать кучу отходов, отравлять воздух, разрушать экосистемы. Выглядит все не очень радужно.
Поэтому авторы перепридумывают новую экологичную систему взглядов для людей, которая помогла им в промышленности:
- здания, которые, подобно деревьям, производят больше энергии, чем потребляют, и очищают собственные сточные воды;
- заводы, которые производят потоки питьевой воды;
- продукты, которые, когда срок их использования истек, не становятся бесполезными отходами, но, брошенные в землю, перегнивают и превращаются в пищу для растений и животных и питательные вещества для почвы или возвращаются в промышленные циклы, чтобы оказаться высококачественным сырьем для новых продуктов;
- миллиарды, даже триллионы долларов, ежегодно накапливаемых ради человека и природы;
- перевозки, которые улучшают качество жизни, доставляя товары и услуги;
- мир изобилия, а не ограничений, загрязнений и отходов.
Обычно план действий по модели «От колыбели до колыбели» включает следующие шаги.
1. Понять, где вы находитесь сейчас («статус-кво»).
2. Поставить разумные цели.
3. Поделить их на достижимые этапы.
4. Открыто освещать продвижение к цели.
5. Пригласить потребителей и партнеров по отрасли присоединиться к процессу.
6. Обеспечить прибыльность и рост, чтобы достичь целей C2C.
Чтобы подробнее объяснить результаты использования таких дизайн-систем, Макдонах, Браунгарт и Юстус Энгельфрид разработали «интеллектуальную систему производства» — типологию из трех фундаментальных разновидностей, на которые надо ориентироваться при разработке дизайна по принципу «отходы — это пища». Это полностью расходуемые товары; товары, предназначенные для оказания услуг; товары, не находящие сбыта. Пять шагов, которые позволят изменить производственный процесс, перечислены в плане под названием «От колыбели до колыбели — меняем способ производства»:
1) избавиться от известных препятствий (проблем, которые вредят системе);
2) следовать осознанным личным предпочтениям;
3) создать списки «пассивно положительных» материалов, упорядоченных по уровню безопасности:
• «список Х» — вещества, от которых необходимо избавиться, например тератогенные, мутагенные и канцерогенные;
• «серый список» — вещества, которые могут вызвать проблемы, однако необходимости в немедленном избавлении от них нет;
• «позитивный список» — вещества, которые однозначно понимаются как безопасные в использовании;
4) начать пользоваться позитивным списком;
5) переосмыслить и перестроить прежнюю систему.
Практическое применение данной модели было доказано на практике.
Принципы создания ценности при устойчивом развитии. Стюарт Харт и Марк Мильштейн
Харт и Мильштейн рекомендуют трехступенчатый подход к созданию ценности в условиях устойчивого развития.
1. Диагностика: оцените, насколько ваша компания вовлечена во все четыре стратегии, и определите, насколько возможно их сбалансированное использование.
2. Оценка возможностей: выясните, какие нетрадиционные и долгосрочные виды деятельности помогут вам использовать многочисленные возможности для инноваций и создания ценностей.
3. Реализация: переведите эти виды деятельности в «отдельные проекты и бизнес-эксперименты» , потом оцените их и оставьте самые многообещающие.
Это модель предполагает, что при использовании стратегий, которые соответствуют движущим силам сегодняшнего и завтрашнего дня (как внутренним, так и внешним), корпорация сможет получить следующие результаты: инновации и новое позиционирование, траекторию роста, сокращение издержек и рисков, повышение репутации и легитимности. Модель широко используют в учебной и деловой литературе об устойчивом развитии. Известный автор книг о менеджменте Питер Сенге использовал эту структуру ценностей в книге «Необходимая революция» (The Necessary Revolution, 2008), в которой продемонстрировал системный подход к стратегиям трансформации, необходимым для создания процветающего и устойчивого мира.
Точного подтверждения того, что эта модель работает нет.
Устойчивое развитие при множестве заинтересованных лиц. Фонм Тромпнаарс и Питер Воллиамс
Устойчивое развитие организации не ограничивается модными экологическими вопросами наподобие вредных выбросов, чистой энергии, экономии ограниченных ресурсов и корпоративной социальной ответственности. Сила организации в будущем зависит от того, как лидеры и руководители справятся с напряжением между пятью главными элементами: эффективностью бизнес-процессов, сотрудниками, клиентами, заинтересованными лицами и обществом. Эта модель предлагает определить устойчивое развитие как меру, в которой организация способна обеспечить себе долгосрочное преуспевание, разрешив важнейшие («золотые») дилеммы между пятью названными компонентами. Отталкиваясь от нее, преподаватели и консультанты Фонс Тромпенаарс и Петер Воллиамс определили десять измерений на основе дилемм, сформированных из пяти компонентов (каждый из которых конкурирует с остальными четырьмя).
Выводы
Мы рассмотрели устойчивое развитие под разными углами. По мнению Питера Сенге, устойчивое развитие требует, чтобы мы мыслили целыми системами. При этом наша планета — жизненно важная часть системы, а промышленный кластер — часть решения проблемы. Чтобы добиться этой цели, потребуются широкое распространение ценностей, о которых говорят Абрахам Маслоу и Ричард Барретт. Последний описал ценности, необходимые для создания устойчивой экономики, в которой заинтересованные лица помогают друг другу сделать систему справедливой и устойчивой. По мнению Р. Эдварда Фримана, для очищения окружающей среды абсолютно необходим этический союз заинтересованных лиц, таких как сотрудники, поставщики, клиенты, инвесторы и государство. Они должны содействовать друг другу и вместе работать на общую цель.
В экономических системах возможен сознательный капитализм, который описали Джон Макки и Радж Сисодиа. Сотрудники, поставщики и клиенты создают благосостояние, одновременно защищая окружающую среду, — именно такие отношения необходимы, чтобы добиться успеха. Необходимо развивать сознательность, пока мы не научимся видеть результаты всех своих действий. Можно конструировать товары так, чтобы у них было несколько жизней, — тогда после окончания срока годности товар будет использоваться для создания нового. Уильям Макдонах и Майкл Браунгарт предлагают принципы дизайна, которые помогут вообще отказаться от идеи отходов: все составляющие вещи будут возвращаться либо в биологический, либо в технический цикл с сохранением качества.
К. К. Прахалад показывает, насколько важно и ценно обращать внимание на бедных. Эти люди — неутомимые творческие предприниматели, а также потребители, имеющие потребности в определенной ценности. Если вы сможете установить достаточно низкие цены, у вас появятся буквально миллионы потенциальных покупателей. Выгодное предложение заинтересует и тех, кто зарабатывает больше. Кроме того, существуют способы организовать потребителей, чтобы они помогали друг другу, — например, на основе микрофинансирования.
Не исключено, что бизнес полезно представлять себе как игру. Именно так поступают Джеймс Карс и Джен Макгонигал. Пока люди состязаются в ней, она превращается в своеобразную дисциплину, которой можно овладеть и наслаждаться, непрерывно совершенствуя ее. Обычно игры представляют собой системы, а значит, они развивают способность к системному мышлению. Игра — это стремление к бесконечному улучшению и просвещению, разделенное с другими игроками. Мы можем «играть» с симулированными системами, которые учат нас поддерживать окружающую среду и находить решения для существующих проблем.
Рэй Андерсон показал, что сознательные действия, основанные на имеющихся знаниях и должной степени упорства, позволяют в корне изменить принципы промышленного производства. На момент своей смерти он смог на 75 % осуществить свою цель по полной ликвидации вредных выбросов, но и сейчас его компания работает над завещанной им целью — добраться до вершины «горы устойчивого развития».
*Для написания статьи использовалась книга «100 КЛЮЧЕВЫХ МОДЕЛЕЙ И КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ» Фонса Тромпенаарса и Пита Хейна Куберга, а также данные из открытых источников в интернете.
