Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email
Содержание скрыть

Что такое бизнес?

Основным рабочим процессом любой коммерческой организации является ведение бизнеса. Давайте для ясности дадим определение этого понятия.

Бизнес — вид деятельности (процесс), приносящий деньги и обеспечивающий в заданный период времени положительный финансовый результат, то есть бизнес должен «делать» деньги в прямом (иметь достаточное количество денег для ведения деятельности) и переносном (быть прибыльным).

Если бизнес (дальше я буду употреблять синонимы: компания, фирма, организация, предприятие) не генерирует достаточное количество денег (то есть имеет кассовый разрыв) и не создает достаточно прибыли (является убыточным), то такой бизнес имеет большой шанс прекращения своей деятельности.

Бизнес охватывает все процессы организации, которые должны работать над достижением цели его ведения.

Бизнесы группируются по каким-либо признакам (по товарной группе, региону и др) и объединяются в бизнес-единицы.

Бизнес-единица — организационное подразделение, обеспечивающее реализацию управляемых ею бизнесов и несущее для этого некоторые прямые затраты. Финансовый результат бизнес-единицы определяется суммой входящих в нее бизнесов за вычетом прямых постоянных расходов, минимально необходимых для ведения этих бизнесов.

Бизнес-единицы в свою очередь объединяются в компании (предприятия). Компания имеет определенную организационную структуру, которая обеспечивает все необходимые условия для эффективного функционирования и развития бизнес-единиц и компании в целом.

Финансовым результатом деятельности компании является сумма финансовых результатов входящих в ее состав бизнес-единиц за вычетом общих расходов.

Компании в свою очередь могут входить в объединения (корпорации).

Корпорация — группа физических и юридических лиц, объединенная для достижения общих корпоративных целей.

Очевидно, что финансовым результатом корпорации будет совокупность финансовых результатов входящих в нее компаний, а также достижение конкретной корпоративной цели, ради которой эта корпорация и создавалась.

С определениями разобрались. Теперь давайте затронем организационную структуру. Давайте будем рассматривать любую компанию как четырехуровневую организационную структуру (упрощенно) и естественно с точки зрения процессного подхода. Например вот так:

Основными элементами нижнего уровня будут бизнес-процессы. Производственные и функциональные подразделения выполняют заказы бизнес-единиц. Центральный орган координирует деятельность бизнес-единиц и обеспечивает получение конечного результата.

Если подняться немного выше (на уровень корпораций), то структура будет следующая:

Цели и критерии улучшения финансового состояния бизнеса

Это вроде кажется так элементарно: компания должна генерировать прибыль и улучшать свое финансовое состояние. Для того чтобы этот процесс был осмысленным компания должна иметь четкую цель, то есть сформулировать чего она хочет достичь в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но как это не парадоксально — большинство компаний ее не имеют и даже не задумываются о том, чтобы ее сформулировать (вот попробуйте спросить об этом знакомого собственника менеджмента или руководителя) . Это сделать не так просто как кажется. Правила формирования целей деятельности любой фирмы можно описать одним предложением: что мне надо сделать, чтобы моя фирма успешно существовала и развивалась (я же хочу делать людей счастливее). Немного выше целей стоит миссия компании. Она существует у любой организации, вновь создаваемой: если она не сформулирована, это еще не значит, что ее нет.

Задумываться об этом мешают также внешние факторы, в частности запутанное законодательство и прочие факторы связанные с государством. У бизнеса в нашей стране сейчас цель скорее выжить в борьбе с государством, то есть решить вопрос «быть или не быть», чем задумываться о более высоких материях.  Почитайте фантазии Даниила Гетманцева (на момент написания статьи это глава комитета ВРУ по вопросам финансов, налоговой и таможенной политики) — это ж диву можно даться как человек может ненавидеть малый и средний бизнес. Это что-то я пошел не туда) Продолжаем.

Отечественные компании можно классифицировать по группам риска на:

  1. Высокий риск. Основными признаками будут: убыточность деятельности, большие и нарастающие долги, инвестиционно непривлекательные.
  2. Риск выше среднего. Признаки: безубыточные компании с нулевой или низкой прибылью. Темп развития ниже среднего, инвестиционная привлекательность невысокая.
  3. Средний риск. Прибыльные, со средними долгами. Сравнительно устойчиво развиваются.
  4. Риск ниже среднего. Прибыльные и конкурентно развивающиеся.

Для каждой группы есть свои так скажем потребности. Для первой группы вопрос стоит ребром: «быть или не быть». Главная проблема — неудовлетворительное финансовое состояние. Собственник должен дать себе ответ на вопрос: «Возможно ли улучшение финансового состояния компании» и если ответ да, то целью № 1 должно стать обеспечение выхода на безубыточное функционирование за минимальное время. Основной критерий очевиден — снижение убытка до нуля. Этого можно достичь ростом доходов и снижением затрат. Кроме того персонал нужно обеспечить стабильным и не ниже рыночного уровня доходом (заработной платой).

У второй группы ситуация попроще. Но в какой-то мере вопрос «быть или не быть» тоже стоит. Поэтому для нее актуальна цель первой группы плюс целью должно стать обеспечение финансово-стабильного функционирования и развития. При переходе от безубыточного состояния к финансово стабильному обычно требуется:

  • обеспечить компенсацию возможных потерь от прогнозируемых колебаний цен на рынке, для чего следует наращивать маржинальную прибыль и выручку;
  • свести к минимуму периоды неплатежеспособности;
  • снижение задолженности на заданную величину;
  • укрепиться на рынке и т.п.

Цель может считаться достигнутой если:

  1. коэффициент финансовой прочности увеличился до заданного значения;
  2. планируемый финансовый поток должен обеспечивать платежеспособность, то есть быть бездефицитным (не должно быть кассовых разрывов);
  3. снижение задолженности на заданную величину;
  4. прирост объема продаж на запланированную величину и т.п.

У части компаний третей группы цель состоит в том, чтобы сохранить и укрепить достигнутое стабильное положение с максимизацией финансового результата собственника.

Критерии здесь понятны:

  • рост текущих доходов собственника и стоимости бизнеса;
  • сохранение или рост доли рынка;
  • повышение эффективности корпоративного управления;
  • поддержание высокого уровня жизни персонала.

У другой части компаний цель несколько иная: выход на позиции лидера со значительным отрывом от конкурентов с выходов в 4 группу. Это непросто, ведь компании нужно кратно увеличить объемы продаж, перейти на инновационное развитие и существенно повысить эффективность корпоративного управления.

У четвертой группы целью является удержаться на «Олимпе» и максимальный рост собственности.

Подытоживая вышесказанное при улучшении финансово-экономического состояния для компаний важны следующие группы целей:

  1. Повышение безопасности (снижение риска) прежде всего за счет усилений позиций на рынке: покупателей, финансов и труда;
  2. Прирост финансового результата собственника: прибыли и стоимости бизнеса.

Основными критериями улучшения финансово-экономического состояния за период будут:

  1. прирост финансового результата собственника;
  2. прирост выручки;
  3. прирост маржинальной прибыли;
  4. прирост маржинальной рентабельности (маржинальная прибыль деленная на переменные затраты);
  5. прирост уровня жизни сотрудников;
  6. увеличение коэффициента финансовой прочности;
  7. снижение сверхнормативной кредиторской задолженности.

Сразу хотел бы отметить, что максимизировать все показатели сразу у вас вряд-ли удастся, так как повышение одних показателей снижает другие.

Основные этапы технологии реформирования предприятия для улучшение его финансового результата

Итак, вы хотите улучшить финансовое состояние вашей компании (выйти из кризиса). Порядок ваших действий может быть следующий:

  1. определение целей развития и критериев их достижения;
  2. анализ сильных и слабых сторон компании;
  3. общая диагностика состояния и тенденций;
  4. анализ финансового состояния;
  5. анализ поля проблем и выделение ключевых проблем;
  6. формирование путей и проектов решения проблемы;
  7. оценка инновационного потенциала;
  8. выделение приоритетных направлений деятельности;
  9. прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования;
  10. оценка источников ресурсов;
  11. распределение ресурсов;
  12. выделение первоочередных проектов;
  13. формирование проектов;
  14. формирование команд;
  15. проработка и защита первоочередных проектов;
  16. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;
  17. определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов показан на схеме

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов.

Теперь давайте рассмотрим каждый этап подробнее.

Определение целей развития и критериев их достижения

Компания должна задать себе вопросы: «Чего мы хотим?» и «Где, в каком состоянии мы находимся». Процесс формулировки целей процесс непростой, реализуемый в несколько итераций.

При ответе на вопрос «Чего мы хотим» надо определится, к какой из двух крайних концепций  компания тяготеет:

  • концепция выживания, эволюционного развития;
  • концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время.

В первом случае целесообразен выбор подхода «от достигнутого состояния к возможным перспективам» (дескриптивный, эволюционный подход). Главное внимание следует уделить аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению резервов и изменениям малыми шагами.

Во втором случае более целесообразен подход «от целей, конечных результатов к средствам их достижения» (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, выделению приоритетов, включая коренную реорганизацию предприятия.

Читать:  Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 15 "«Выручка по договорам с покупателями»"

Понятно, что реальные ситуации находятся между двумя этими крайностями, поэтому нужно сочетать эти два подхода.

Анализ сильных и слабых сторон компании

Потом необходимо здраво посмотреть на текущее состояние компании и проанализировать сильные и слабые стороны. Для этого используются:

  • SWOT анализ (это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта);
  • оценка рыночного потенциала;
  • оценка производственных возможностей;
  • оценка человеческих ресурсов;
  • оценка материальных ресурсов;
  • оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Улучшить результаты можно просто начав использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно. Также значительный эффект может оказать совершенствование механизма управления.

Общая диагностика состояния и тенденций

Далее необходимо выяснить как понимают состояние компании рядовые сотрудники и какие они видят проблемы сейчас и в будущем. Это даст представление о полем проблем, которое затем может уточняться.

Кроме того необходимо оценить состояние системы управления компании в целом и ее основных подсистем и сформулировать проблемы для их реформирования.

Анализ финансового состояния

Типовые методики такого анализа широко известны. Особое внимание следует уделить динамике таких показателей как:

  • признаки банкротства;
  • маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
  • кредиторская задолженность;
  • дебиторская задолженность;
  • сверхнормативные запасы;
  • оборачиваемость денег;
  • задержка выплаты заработной платы;
  • структура себестоимости продукции;
  • продуктовая структура.

Анализ «поля проблем» и выделение ключевых проблем

Когда известно что делать это хорошо, когда неизвестно — это проблема. Именно проблемы приводят к поиску новых подходов, методов и технологий решения и требуют изменений в самой организации. Совокупность проблем и путей их решения определяют направление развития компании.

Из перечня проблем необходимо выделить наиболее важные (ключевые). Решение этих проблем будет определять стратегические приоритеты. Изменения дающие повышение эффективности и улучшения результатов называют инновациями.

Формирование путей и проектов решения проблем

На этом этапе нужно сгенерировать максимальное количество новых идей. Для этого можно применить такую технологию как мозговой штурм.

Метод мозгового штурма был создан в 1941 году Алексом Осборном — сотрудником американского рекламного агентства суперпрофессионалов «BBD&O». Метод служит для оперативного решения проблем и основывается на стимулировании творческой активности людей, принимающих в нём участие и предлагающих максимальное количество всевозможных вариантов решения. После того, как все варианты озвучены, выбираются те, которые более всего подходят для успешной реализации на практике. Обычно мозговой штурм состоит из трёх обязательных этапов, различных по организации и правилам проведения:

  1. Постановка проблемы
  2. Генерация идей
  3. Отбор, систематизация и оценка идей

Оценка инновационного потенциала

Источником развития на предприятии выступает инновационный потенциал. Важно им не только обладать, но и понимать, насколько эффективно он используется.

Диспропорция между наличием инновационных возможностей и их воплощением на практике объясняется, в том числе, отсутствием комплексных методов оценки величины инновационного потенциала и эффективности его использования.

При анализе инновационного потенциала предприятия предлагаем использовать пошаговую методику: 1-й этап – оценка величины инновационного потенциала; 2-й этап – оценка использования инновационного потенциала, то есть оценка результата от инновационной деятельности; 3-й этап – определение результирующего показателя эффективности инновационного потенциала.

Инновационная активность предприятия определяется при помощи таких показателей (коэффициентов), как обеспеченность интеллектуальной собственностью, персонал, занятый в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, имущество, для них предназначенное, уровень освоения новой техники и новой продукции, а также коэффициент инновационного роста.

Ресурсный потенциал предприятия определяется посредством расчета и оценки целого ряда индикаторов, условно разделенных на три блока (ресурсная, результативная и управленческая составляющие). В общем виде они представлены на рисунке.

Показатели инновационного потенциала предприятия.

В основе оценки инновационного потенциала предприятия лежит его интегральный показатель, рассчитываемы й методом суммирования произведений обобщающих показателей оценки его составных элементов и коэффициентов их значимости.

Так выглядят общие показатели оценки потенциала инновационной активности субъекта хозяйствования. Данный подход не является единственным, однако он обобщает множество подходов и может быть принят за базу исследования инновационного потенциала на микроуровне.

Методология оценки инновационного потенциала предприятия

В общем виде алгоритм оценки инновационного потенциала предприятия представлен на рисунке 2. Он состоит их шести последовательных этапов. Рассмотрим их более подробно.

Алгоритм оценки инновационного потенциала субъекта хозяйствования

Прежде всего, необходимо определить перечень показателей, подлежащих оценке в ходе анализ инновационного потенциала субъекта хозяйствования. Более подробно они была рассмотрены нами ранее. Основным критерием их выбора выступает измеримость и достоверность. Это означает, что отбираемые показатели должны быть подвержены измерению и отражать действительность.

Читать:  В чем разница между кассовым методом и методом начисления

Вслед за выбором оценочных показателей следует непосредственно сам сбор первичной информации, необходимой для оценки. Она может быть получена из внешних и внутренних источников. После сбора необходимых данных начинается их обработка и производится сам расчет показателей, характеризующих инновационный потенциал организации.

Полученные сведения подлежат систематизации в единый комплекс, позволяющий составить общее представление об инновационном потенциале предприятия, материальных и нематериальных ресурсах осуществления инновационной деятельности, находящихся в его распоряжении.

На основе систематизации оценочных показателей производится общая оценка инновационного потенциала субъекта хозяйствования, определяются его преимущества и недостатки, требующие своего устранения. Завершающим этапом оценки инновационного потенциала хозяйствующего субъекта считается принятие управленческого решения касательно реализации существующих возможностей его использования и/или развития.

На основе проведения оценки определяются сильные и слабые стороны инновационного потенциала конкретно взятого предприятия, а также выявляются «пробелы», требующие работы над собой. Получаемые в ходе подобной оценки результаты позволяют не только понять степень готовности предприятия к осуществлению инновационной деятельности, но и сравнить инновационный потенциал нескольких предприятий, что особенно важно для инвесторов, финансирующих инновационную деятельность.

Выделение приоритетных направлений деятельности

Используя сформулированные на предыдущих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала, выделить из них небольшую часть наиболее важных проектов дающих основной вклад в достижении целей.
Соответственно формируются политики компании.

Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования

Затем делается оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели. Уточняются сроки достижения цели.

Разработка программы реформирования

Основная задача этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и исполнителей, предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов, разработка системы управления ходом реализации работ и системы мотивации.

Оценка источников ресурсов

Для реализации задуманного понадобятся ресурсы, и прежде всего — финансовые. Подумайте где вы их можете взять.

Распределение ресурсов

Дальше необходимо эти ресурсы распределить. Для распределения дефицитных финансовых ресурсов между группами продуктов можно использовать следующий алгоритм:

  1. Рассчитать рентабельность для каждого вида продукции;
  2. Собственные средства выделяются в первую очередь на вид продукции с максимальной маркетинговой рентабельностью;
  3. Шаг 2 повторяется до тех пор пока не закончатся собственные средства;
  4. Если есть возможность взять кредит, то он берется на те виды продукции у которых маржинальная рентабельность выше чем процент по кредиту.

Выделение первоочередных проектов

Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Формирование команд

На каждый проект назначается его руководитель, которые отвечает за результат и срок его получения. С участием руководителя формируется команда проекта. Компания переходит на проектное управление. Для реализации выгодных проектом целесообразно будет создание бизнес-единиц.

Выбор и фиксация целевых установок, стратегии и программы реформирования

На этом этапе снова обсуждаются и фиксируются целевые установки развития на ближайший год. Уточняются необходимые изменения и программа развития. Фиксируются возможные источники ресурсов.

Определение первоочередных организационных шагов

Определяются первоочередные организационные действия которые должны сделаться.

Выше были описаны шаги по реформированию вашей компании, выполнение которых позволит провести подготовительные работы перед перезапуском ее деятельности и наметить дальнейшие ориентиры. Как вы уже поняли компании может помочь переход на проектное управление и процессный подход.  Проектное управление применяется всеми организациями, даже если они про это не знают.

Проектное управление все больше становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. И переход компании на проектное управление происходит поэтапно:

Первый этап: случайное использование — начинается после того как какой-то работник или отдел выступает с инициативой применить один или несколько приемов управлениями проектов для выполнения конкретной работы (например четкого соблюдения графика выполнения работ).

Второй этап: формальное применение — к руководству компании приходит понимание того, что управление проектами нужно на каждом уровне управления организацией, что несколько проектов могут совершаться одновременно и нужно грамотно распределять имеющиеся в наличии ресурсы, что необходимо проводить контроль качества.

Третий этап: организации, ориентированные на проекты — организация полностью переходит на проектное управление.

Если в ваша организация находится в состоянии глубокого кризиса, то выше описанная методология может ей помочь из нее выйти.


Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)