Процессы, проекты и оргструктура
Чтобы осмысленно управлять бизнесом его владельцам для начала надо определить, куда они хотят прийти, то есть сформировать образ будущего компании.
Все дальнейшие действия с бизнесом начиная от постановки целей и стратегии до мотивации персонала — лишь инструменты, которые позволяют воплотить это видение в реальность.
Вся деятельности компании состоит из процессов (первая важная составляющая любого бизнеса), и не важно формализированы они или нет, они так или иначе есть.
Второй важной составляющей в деятельности любой компании есть проекты. Проектом является набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений.
Именно о процессах и проектах надо задумываться в первую очередь создавая и улучшая бизнес.
Участниками процессов и проектов являются люди, которые занимают в компании разные должности и выполняют разные роли. И тут у нас появляется понятие организационной структуры, которую можно определить как формализованную описательную схему распределения задач и обязанностей в их взаимосвязи и функциональном единстве, направленных на достижение стратегических замыслов и целей.
Организационная структура — это схематичное распределение задач и обязанностей и то, как они связаны между собой и сгруппированы в функциональные единицы ради достижения стратегических целей предприятия.
Большинство руководителей мыслят именно через оргструктуру и постоянно что-то с ней делают, то создают новые отделы и упраздняют другие, объединяют и разделяют, делают перемещения между отделами. По популярности пляски вокруг оргструктуры можно сравнить с постоянным поиском новых схем материальной мотивации сотрудников. Но это как правило приносит мало результатов и на это есть причина: оргструктура не отвечает на вопрос: «Как работать».
Не дают ответа на этот вопрос и должностные инструкции, которые в большинстве случаев представляют собой длинный список обязанностей сотрудников, которые как думает руководитель будет выполнять сотрудник 🙂 А зачастую эти же инструкции пишуться формально либо вообще качаются с интернета.
В итоге сотрудник сам все додумывает и формирует у себя представление как ему работать.
В некоторых организациях сотрудников все таки пытаются вести в должность нового сотрудника, то есть проводят с ним онбординг.
Онбординг — это комплекс мероприятий для адаптации новых сотрудников: вводное обучение, инструктажи, welcome-встречи и т. п. Цель — влить новых людей в компанию, в работу и в коллектив
Это конечно хорошо, но все равно недостаточно. Так что же делать?
Ответ прост — нужно идти со стороны процессов, в таком случае оргструктура является просто территорией по которой они протекают, а также источником ресурсов для них.
Главная задача оргструктуры — сделать так, чтобы процессы и проекты протекали в ней максимально эффективно и чтобы не возникали разного рода препятствия.
Оргструктуру нужно создавать параллельно с описанием и отладкой процессов компании, на которые нужно делать основной приоритет.
Документы описывающие оргструктуру
Для описания оргструктуры можно использовать следующие документы:
- Органиграммы (оргсхемы);
- Положение о компании;
- Положение о подразделении;
- Должностные инструкции.
Органиграмма
Органиграмма — это схема или таблица, служащая для графического изображения организационной структуры управления.
Выглядеть она может по разному, например вот так:
Органиграмма может быть разной степени подробности: подразделения, должности, люди
Как создать толковую оргструктуру? Михаил Рыбаков в своей книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» дает следующие рекомендации:
- Сначала необходимо описать бизнес-процессы;
- Должности для оргсхемы нужно взять из процессов, то есть не выдумываем их, а смотрим какие реально нужны для их выполнения;
- Группируем должности в подразделения: здесь можно ориентироваться на общность задач, решаемых работниками;
- Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление;
- Отделы и должности называем по смыслу, а не исходя из стереотипов;
- Создаем «правильное дерево», так чтобы одно подразделение подчинялось только одному подразделению;
- Отслеживаем, чтобы количестов уровней власти было минимальным. Тенденция современного бизнеса — плоская структура с минимальным количеством уровней иерархии;
- Таже следим, чтобы у одного руководителя в подчинении было до 7-10 сотрудников;
- Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей — прослеживаем течение процессов по оргструктуре;
- Сводим к минимуму участие руководителей на ролях: руководителя процесса, ответственного за шаг процесса и исполнителя шага;
- Не создаем сущности сверх необходимого: не нужно плодить подразделения и задумайтесь может часть процессов можно передать на аутсорс?;
- Имена сотрудников на оргсхеме можно не указывать (это можно сделать в отдельной версии документа);
- И после всего этого проверяем оргструктуру на простоту, логичность и прозрачность
Немного о теории управляемости
Из теории менеджмента известно, что идеальная норма управляемости должна быть от 7 до 10 подчиненных.
В учебнике Основы менеджмента (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) утверждается, что одним из первых управленцев разумно подошедший к вопросу о норме управляемости был Моисей. Далее цитирую:
Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления.
Положение о компании
Этот документ отвечает на вопросы: «Зачем компания собственнику» и «Как она работает?».
В этом документе может содержаться информация о:
- назначении компании — зачем компания нужна собственнику;
- задачах — основные направления действий, которые нужны, чтобы компания выполняла свое назначение;
- функциях — детализация задач: конкретные действия по выполнению задач.
- видение, цели, стратегия, полтики компании;
- схемы ключевых бизнес-процессов;
- органиграмму;
- ключевые показатели работы
Положения о подразделениях
Назначение подразделения это по сути ответ CEO на вопрос: «На фига козе баян» или немного перефразировав «Зачем мне нужно это подразделение». Продумывать архитектуру бизнеса нужно сверху вниз: компания-департаменты-отделы-должности.
Положение о подразделении является организационно-технологическим документом в котором описываются:
1. Место подразделения в организационной структуре.
2. Функциональная нагрузка подразделения. Технологическая ответственность в рамках всей организации.
3. Взаимодействие с другими подразделениями организации.
4. Нормативные документы, регулирующие деятельность данного подразделения.
Разработка Положения о подразделении осуществляется непосредственно в подразделении. Ответственным за разработку Положения является руководитель подразделения.
Организации, состоящие из нескольких структурных подразделений, обязаны разработать Положения о структурном подразделении, в котором определяются задачи, функции, права и обязанности каждого подразделения.
Например, текст «Положения о кадровой службе» может содержать следующие основные разделы.
- Общие положения.
- Основные задачи.
- Структура и функции.
- Взаимоотношения с другими подразделениями организации.
- Права и обязанности.
- Ответственность.
Раздел «Общие положения» определяет правовой статус структурного подразделения, закрепляет подчиненность отдела кадров конкретному должностному лицу.
В разделе «Основные задачи» содержатся основные направления деятельности отдела кадров, которые в современных условиях уже не ограничиваются вопросами приема и увольнения работников и оформления кадровой документации, а комплексно решают вопросы формирования эффективно работающего коллектива.
Раздел «Структура и функции» определяет структуру кадровой службы, ее численный состав, конкретную работу каждого подразделения службы.
В разделе «Взаимоотношения с другими подразделениями организации» определяются служебные взаимоотношения с другими службами и отделами по организационным и производственным вопросам.
Разделы «Права и обязанности», «Ответственность» определяют права и обязанности кадров в связи с возложенными на него функциями, устанавливают ответственность руководителя структурного подразделения за работу отдела кадров и ответственность работников подразделения в соответствии с их должностными инструкциями.
Положение о структурном подразделении после согласования с юристом, с другими должностными лицами утверждается руководителем организации.
Пример такого положения (на примере финансовой службы) можно посмотреть здесь.
Также необходимо проверит нет ли дублирования функций, когда одним и тем же делом занимаются разные подразделения.
Источником задач и функций являются описанные бизнес-процессы. По сути и положения, и должностные инструкции являются «нарезками» из процессов.
Должностные инструкции
В классическом понимании должностная инструкция это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Но, даже если должностная инструкция составлена как надо, но человек который должен ею руководствоваться все равно может непонимать как ему выполнять работу и у него возникает вопрос «Да, я должен делать то-то и то-то. Но как?», то ответ на данный вопрос содержиться в бизнес-процессах и проектах. А так как процессы постоянно меняются, то нужно постоянно обновлять и должностную инструкцию.
В должностную инструкцию можно также добавить информацию о полномочиях, то есть какими правами наделен сотрудник на этой должности. Также можно включить основные показатели (KPI) сотрудника на этой должности.
Типичные структурные проблемы
В большинстве случаев организационная структура появляется сама собой и сама собой расширяется с ростом компании и роста числа сотрудников.
Организационное устройство, особенно в некоторых культурах, рассматривается как обычный инструмент службы по персоналу для распределения сотрудников по зарплатным категориям.
Если организационная структура настолько запутанна, что в ней невозможно разобраться на уровне одного отдела, она превращается в малозначимый кадровый инструмент (показывает, «кто где сидит») и не работает в качестве мощного инструмента управления. Но если организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана показывать, наделены ли «нужные» функции достаточной властью, чтобы направить деятельность предприятия в нужное русло.
Вот наиболее типичные проблемы, которые присущи оргструктурам среди отечественных компаний:
- Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция).
- «Ловушка основателя»: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и делегирования задач (незаменимый основатель).
- Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот отдел) (контроль над прибылью).
- Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не синхронизированы (беспорядочный рост).
- Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к примеру компании «давай-давай»).
- Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания).
- Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и текучка).
Подробнее об этих проблемах можно почитать в книге Шетила Сандермоена «Организационная структура. Реализация стратегии на практике». Там же вы найдете описание методологии Адизеса относительно оргструктур (про нее я упомяну ниже).
Типы оргструктур
Выше я уже давал пример визуализации оргструктуры. Ее можно представить множеством способов. Одними из популярных способов есть отображение цепочки создания прибавочной стоимости в виде схем-алгоритмов, карт процессов и прочих видов схем.
Но все таки наилучшим способом будет классическая организационная схема с блоками и линиями.
Линии, соединяющие блоки, — это линии формальной отчетности. В данном случае это означает, перед кем вы в буквальном смысле отчитываетесь о состоянии своих тактических и стратегических задач, а также перед кем вы несете непосредственную ответственность или кто возлагает эту ответственность на вас.
Сплошная линия (по методологии Адизеса) между двумя блоками означает, что вышестоящий менеджер осуществляет непосредственное руководство нижестоящим: может нанимать людей на должность и увольнять с нее, устанавливать и поручать задачи, оценивать результат, определять стимулы и вообще «оплачивать» работу тех, кто занимает нижестоящую позицию.
Пунктирная линия между двумя блоками означает, что вышестоящий руководитель осуществляет общее наблюдение за тем, чтобы нижестоящий блок мог выполнить задачу, поставленную непосредственным начальником «по сплошной линии» (например, финансовый директор и сотрудники других отделов предприятия). Блок с пунктирной линией обслуживает вышестоящий блок. Это внутренние отношения между клиентом и поставщиком услуг, но никаких сомнений относительно того, какой менеджер за что отвечает, возникать не должно.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно функциональная организационная структура известна как традиционная или классическая, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.
Линейно функциональная организационная структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку.
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд.
Матричная организация
Матричную организацию придумали консультанты по управлению в 1970-х гг., внедрив ее в крупных компаниях. Цель таких организаций — объединение инновационных центров с бизнес-подразделениями.
Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.
Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.
Такая структура свойствена сервисным компаниям, которые активно используют проектное управление.
Дивизиональная структура управления
В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.
Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:
- региональная;
- продуктовая;
- потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.
Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.
Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
Впервые дивизиональную организационную структуру управления использовала корпорация «General Motors» в 1920-хх гг. Спустя 30–40 лет модель стали перенимать на Западе, и примерно в 1980-е гг. она стала популярна среди большинства крупнейших компаний мира. Прежде всего, это объясняется тем, что такая структура является одной из самых лучших структур, базирующихся на иерархическом типе.
Некоторые методологии составления оргструктуры компании
Цвета оргсхемы по методологии Адизеса
Возможно, самый эффективный способ объяснения организационной структуры в методологии Адизеса — использование разных цветов для прояснения соотношения между предпосылками развития бизнеса и его целями. Цвет каждого блока на схеме соотносится с определенным направлением. Далее выдержка из книги Шетила Сандермоена «Организационная структура. Реализация стратегии на практике».
«Зеленый блок на организационной схеме означает, что это центр продвижения в области привлечения внешних клиентов, который занимается продажами продуктов или услуг по рыночным ценам с целью извлечения прибыли. Зеленый блок может быть рынком (например, Северная Европа) или категорией продукта (например, прохладительные напитки). Мы также можем использовать термин центр прибыли. Чем «зеленее» организация, тем лучше. Это значит, что в ней больше источников дохода и больше сотрудников непосредственно задействованы в создании прибыли для компании.
Голубой блок — это тоже центр продвижения, но, в отличие от зеленого, в нем «прибыль» приходит от внутренних клиентов при сниженных рыночных ценах. В голубом блоке могут, к примеру, производиться продукты для использования зелеными блоками. А скидки возможны потому, что продажа/покупка осуществляется внутри компании, то есть в отсутствие тех расходов на маркетинг и торговлю, которые необходимы в случае внешнего рынка. Поэтому скидка должна как минимум отражать эту экономию. ….
Желтые блоки предоставляют услуги внутри организации в условиях нулевой прибыли. Это система общих служб, таких как закупка и снабжение, уборка и питание, а также техническое обслуживание разного рода. Но если себестоимость услуг и продуктов трудно отследить, эти блоки не следует выделять желтым цветом. Решение зависит от соотношения затрат и прибыли. Не следует делать желтыми такие функции, где усилия по отслеживанию затрат окажутся выше, чем прибыль от функционирования блока как желтого. Стоимость сервисов или продуктов по «желтой цене» должна легко прослеживаться и устанавливаться, и объемы закупок (равно как и сам факт закупок) всегда определяются самими обслуживаемыми подразделениями. Цена услуг желтых блоков определяется исключительно их прямыми издержками. Желтые блоки либо обслуживают по выставленным счетам, либо получают средства из бюджета. Если внутренний клиент не пользуется их услугами (или какой-то их частью), он за них не платит.
Красные блоки — это центры издержек, в которых невозможно или затруднительно отслеживать себестоимость продукта. Это такие подразделения, как администрация или бухгалтерия. Красным обязательно должны быть отмечены отделы с контролирующей функцией (отдел бизнес-контроля, отдел управления качеством или отдел внутреннего аудита), поскольку от «получателей» их услуг не зависит, будет ли им оказана «услуга» контроля. Себестоимость услуг красных блоков делится или распределяется между пользователями услуги. Правда, пользователями услуг красных подразделений могут быть только зеленые и синие единицы, но не желтые. В противном случае трудно будет разобраться со счетами за желтые услуги, которые выставляются зеленым и синим блокам. В конечном счете все услуги «оплачиваются» зелеными блоками, и, если бы красные услуги сначала оказывались желтым блокам, а потом через них зеленым, возникла бы путаница.»
Оргсхема по методологии Хаббарда
Ну и наверное нельзя упомянуть построение оргсхемы по методологии Хаббарда, основателя саентологии.
Лафайет Рональд Хаббард — американский писатель-фантаст. Основатель Церкви саентологии[⇨] (1954 г.), автор книг по дианетике и саентологии и связанного с ними комплекса идей и практик, которые его последователи считают религиозными, а учёные и критики осуждают как псевдонаучные.
Оргсхема является частью методологии Hubbard Management System (HMS).
Основополагающим ее элементом является организующая схема предприятия из 7-ми отделений. Она является основой данной системы управления.
Организующая схема (Оргсхема) – это, по существу, описание схемы деятельности группы (коммерческой компании, клуба по интересам – любой группы), основанное на принципе потока, т.е. выполнении друг за другом ряда обязательных функций, без которых существование организации в течение продолжительного времени будет маловероятным.
Оргсхема отличается от привычного штатного расписания и схем подчинённости тем, что она описывает компанию через совокупность Ценных Конечных Продуктов (ЦКП), которые производятся сотрудниками внутри организации и передаются с одного поста на другой, чем и обеспечивается бизнес-процесс.
В этой модели важна не должность сотрудника, а тот пост, который он занимает в определённый момент времени, и тот Ценный Конечный Продукт (ЦКП), который он производит на этом посту. Чаще всего, один человек выполняет работы на нескольких постах в организации, но он делает это последовательно и каждый раз переходя с одного поста на другой, он это чётко осознаёт и понимает, какие ЦКП он производит и как.
Ориентация на Ценный Конечный Продукт — это философия всей технологии и она реализована в конкретном инструменте, которым и является организующая схема предприятия. В обычных компаниях сотрудники воспринимают свою организацию как объединение людей с различными должностями и обязанностями, а при внедрении оргсхемы, каждый сотрудник понимает организацию именно как совокупность большого количества постов, которые составляют полный бизнес-процесс компании.
Главный Ценный Конечный Продукт организации создаётся для клиентов. Это то, что будет в итоге обменено с клиентами на деньги, хорошее расположение и положительные отзывы. И этот Продукт состоит из совокупности всех внутренних ЦКП, которые производятся на всех постах организации.
Организующая схема описывает все ЦКП, которые должны производиться внутри предприятия, чтобы добиваться долгосрочного процветания и развития компании. Знание об этой полнофункциональной системе построения бизнеса является выверенной моделью построения устойчивой организации, которая приносит высокий доход и может расширяться.
Сама оргсхема состоит из 7 отделений, расположенных в четком порядке.
№7. Административное отделение.
Управляет деятельностью компании, определяет цели, политику и стратегию развития. Добивается согласованных действия по реализации планов. Это, обычно, офис владельца, либо сам владелец в единственном лице. Это отделение стоит первым на оргсхеме. Остальные отделения с №1 по №6 располагаются следом за отделением №7.
ЦКП: Процветающая, развивающаяся компания, производящая безупречный продукт.
№1. Отделение построения.
Совершенствует организацию и её бизнес-процессы, нанимает сотрудников и вводит их в должность. Обеспечивает необходимые коммуникации, контролирует соблюдение стандартов. Функции этого отделения, обычно, выполняет служба персонала.
ЦКП: Введённые в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.
№2. Отделение распространения.
Осуществляет маркетинговые кампании, разрабатывает и распространяет материалы по продаже продукции. Продаёт продукт компании клиентам. Это, обычно, отдел продаж и маркетинга.
ЦКП: Доход компании больше, чем расход.
№3. Финансовое отделение.
Собирает дебиторскую задолженность, осуществляет финансовое планирование. Оплачивает счета, ведёт учёт всех активов компании и отчётность. Это обычно служба финансового директора.
ЦКП: Сохранённые и учтённые, не утратившие своей ценности денежные и материальные активы компании.
№4. Техническое отделение.
Непосредственно производит продукты компании и выполняет все функции для обеспечения этого производства. Это цеха, производственное управление и все что связано непосредственно с производством.
ЦКП: Произведённая в срок продукция компании надлежащего качества в установленном объеме.
№5. Отделение квалификации.
Контролирует качество продуктов компании, устраняет отклонения от стандартов качества. Обучает и контролирует персонал компании. В современных компаниях это отдел технического контроля (отдел качества). Функция обучения может быть связана с управлением персонала.
ЦКП: Квалифицированные сотрудники, производящие продукцию и компании безупречного качества.
№6. Отделение по работе с общественностью.
Создаёт привлекательный имидж компании, привлекает новых клиентов с помощью вводных услуг, партнёров и рекомендаций клиентов. Этим, обычно, занимаются специалисты по пиару (PR).
ЦКП: расширяющаяся область деятельности и новые клиенты компании.
Выводы
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру — вопрос только в том качественно ли она проработана. В проработку оргструктуры вам могут помочь ряд методологий выработанных мировой практикой.
