Давайте знакомиться

Контакты

По всем вопросам пишите на электронную почту: antonpiskun@gmail.com

Метки

Общие методы и подходы к управлению затратами

19/04/2020 admin No Comments

Общие методы и подходы к управлению затратами

19/04/2020 Anton Piskun No Comments
Print Friendly, PDF & Email

Рациональное управление затратами и кто должен задавать тон

Базовыми целями любой организации является повышение результативности и эффективности. Прибыльность компании уже является производной достижения этих целей. Результативность – реализация целевых потребительских интересов, то есть предложение покупателю то, что для него имеет ценность. Нет покупателей – нет бизнеса. Вторая базовая цель уже непосредственно связана с темой нашего разговора. Эффективность – минимизация расходов, связанных с производством и реализацией продукции.

Результативность означает делать правильные вещи, эффективность – делать вещи правильно. П.Друкер

Управление затратами и их оптимизация представляет для менеджмента компаний особый интерес. Ведь затраты это то, что уменьшает прибыль компании и если доходы компании ниже чем ее затраты, то она получает убыток. В таком случае компании не остается ничего иного как урезать свои затраты. Но делать это надо обдуманно с учетом всех последствий таких действий. Если уменьшение затрат повышает риск для потребителей, персонала или общества в целом то лучше отказаться от таких действий.

Вы наверное не захотите, чтобы авиаперевозчик начал экономить на техобслуживании самолетов или чтобы производители химической продукции начали экономить на утилизации отходов своих производств. Необдуманное поведение с персоналом тоже не даст вам особой экономии. Конечно можно жить по принципу “нанял-уволил”, но какой нормальный специалист захочет работать в такой компании.

Поэтому компания не просто должна управлять затратами, но и делать это рационально. Но кто должен задавать тон в этом направлении? Первый кто вспоминается это финансовый директор. Для чего же он еще нужен как ни для того, что уменьшить затраты, а другие к этому не имеют никакого отношения. Но это весьма ошибочное мнение – ведь если сотрудники компании не будут заботиться о благосостоянии компании и не думать о том, как они могут помочь компании то все меры которые придумает финансовый директор, каким хорошим бы он не был мало помогут компании.

Самый ответственный за оптимизацию затрат – это руководитель компании. И первое что он должен сделать  это дать правильную установку своим подчиненным. Вашим базовым требование должно стать реальный рост производительности и другие способы снижения удельных затрат.

Первое от чего вам надо избавиться – это коллективная ответственность, которая в разу снижает эффективность. Перед человеком должна ставиться цель и он должен отчитаться о результатах. Цель и результат обязательно должны попадать в зону ответственности этого человека.

Правой рукой директора компании в сфере управления затратами является финансовый директор и его команда. Основной задачей финдира есть создать хорошую систему управленческого учета.

Нет хорошего управленческого учета – нет контроля затрат

Часть финансовых директоров плохо справляются со своей ролью. И на это есть две причины:

  1. Слабое представление о практической стороне бизнеса – как правило это люди, которые поднялись до этой должности по карьерной лестнице как бухгалтера или экономисты. Да они прекрасно знают налоговое законодательство, как построить схему по оптимизации налогообложения. Но у них нет понимания что определяет доходы или расходы, почему потребители покупают продукцию компании и что движет ценами. Для таких финдиров результат деятельности компании может стать полной неожиданностью и единственное что они могут это красиво рассказать о нем на собрании акционеров и при этом культура управления затратами будет дышать на ладан, потому что он элементарно не понимает как работает бизнес.
  2. Второй проблемой финдиров есть неумение несказать нет. Нельзя говорить “нет” любому инвестиционному предложению или повышению затрат. Финансовый директор должен понимать куда и когда необходимо инвестировать. Он должен не только жестко контролировать затраты, но и поощрять по-настоящему полезные инвестиции.

В ведение финансового директора можно передать следующие службы (отделы):

финансы:

  • отчетность;
  • аудит;
  • казначейство;
  • управление финансовыми ресурсами

операционные финансы:

  • управленческий учет, контроль, планирование;
  • инвестиции.

связанные с финансами операции:

  • централизованные закупки;
  • ИТ

Такая организация на порядок эффективнее стандартной схемы, когда есть целая армия директоров, которая непонятно чем занимается.

Для многих может стать новостью, но левой рукой директора в плане управления затратами есть директор по персоналу, роль которого в последнее время выросла и от которого много чего зависит. Как правило большинство директоров по персоналу всегда против сокращения затрат на персонал и если такое происходит, то они начинаю кричать о том, что это катастрофа для морального духа , производительности и будущего роста.

Сегодня же директору по персоналу нужно ставить другие задачи: помогать руководству управлять затратами на персонал, снабжать его инструментами, помогающими повысить гибкость в отношении с персоналом. Руководству нужно помнить о том, что затраты на персонал являются самой сложной и стратегически важной статьей.

Мало иметь хорошего финдира и директора по персоналу. Если руководство компании пропогандирует оптимизацию затрат, а само этот принцип нарушает, то персонал просто не будет серъезно воспринимать то, что ему говорит руководство.

В большинстве видов бизнеса есть лишь один правильный подход к затратам и это бережливость

Понимание динамики затрат

Управление затратами тема обширная. Я уже подступился к этой теме в статье “Как классифицировать затраты в целях ведения управленческого учета?” и еще не раз буду к ней возвращаться. Сейчас я хочу дать вам несколько общих инструментов, которые вы сможете применить в своей деятельности и начать оптимизировать свои затраты уже завтра. Я в этой статье не ставил целью знакомства вас с такими понятиями как например директ-костинг, стандарт-костинг или таргет-костинг. Моя цель более проста: поговорить о некоторых методах и подходах которые помогут вам взять ваши затраты под контроль и тут не обязательно влазить в недра управленческого учет и начать зевать. С чего же надо начать?

Прежде всего вам необходимо иметь представление, о том какие затраты и какова их динамика для вашего бизнеса. С чем связаны затраты, как они изменяются?

Эта тема не такая простая как кажется. Многие руководители упускают из виду неявные затраты и не берут в расчет альтернативные. Что я имею в виду? Давайте рассмотрим банальную ситуацию найма нового сотрудника. Во сколько нам обходится найм нового сотрудника и его содержание для фирмы? А вы дейтсвительно учли все расходы при подсчете? А вы учли время вашего директора по персоналу который занимается поиском сотрудником и то время которое он тратить на проведение собеседований. А вы учли затраты на налоги, которые вам прийдется платить ежемесячно. А вы учли затраты на рабочее место сотрудника и то что будет помогать выполнять его функции? А если сотрудников становится больше чем может вместить ваш офис, затраты на аренду которого могут внезапно вырасти.

Затраты на персонал являются одним из трех факторов, которые определяют динамику затрат. Другими факторами есть: затраты связанные с генерированием дохода (затраты возникающие в процессе производства или оказания услуги либо в связи с потребителем или сделкой) и прочие затраты (затраты возникающие в связи с наличием оборудования, зданий или помещений или в связи с ведением бизнеса).

Сделайте классификацию затрат которая будет актуальна для вашего бизнеса. Сделав это вы можете:

  • сосредоточится на снижении удельных затрат в каждой области;
  • точно прогнозировать затраты и финансовые результаты и управлять ими;
  • оптимизировать ценообразование.

Управленческий учет

Хорошо организованный управленческий учет – самый ВАЖНЫЙ инструмент управления затратами. Его данные должны читаться легко и быть понятными с первого взгляда. Плохой управленческий учет – признак плохого управления компанией. При построении у себя в компании управленческого учета вы должны стремится к тому, чтобы ваш управленческий учет:

  • показывал, что происходит с экономикой вашего бизнеса, то есть отражать прошлое, настоящее и будущее;
  • давал возможность увидеть, что все идет правильно и если не все, то где необходимо принять меры;
  • позволял сделать прогнозы результатов при различных сценариях;
  • помогал отслеживать прогресс относительно планов и целей;
  • позволял бы все делать все точно, оперативно и осознанно.

Как это сделать? Это весьма непросто и если вы хотите действительно построить у себя качественный управленческий учет вы должны поручить это сделать человеку, который в этом разбирается. В малом бизнесе эту роль очень часто возлагают на бухгалтера и это часто играет злую шутку с руководством. Ведь итог очень часто предсказуем и это не вина бухгалтера, которому поручили несвойственную ему функцию. Бухгалтер может прекрасно сделать финансовую или налоговую отчетность. Но управленческая отчетность это совсем другое и не надо ее путать с другими видами отчетности. Бухгалтер это не финансовый директор и ему в какой то мере простительно не знать до конца как работает бизнес.

Данные управленческого учета – внутренние инструменты управления для директора, финансового директора и линейных менеджеров компании

Если управленческий учет будет в себе аккумулировать всю информацию о вашей деятельности, то это скорее плохо чем хорошо. Помня принцип, что затраты не должны превышать выгоды вам необходимо определить какая информация для вас действительно важна, а для этого вам необходимо:

  1. Определить затраты, кроме затрат на персонал, которые связаны с получением дохода и изменяются вместе с ним – переменные затраты или себестоимость реализованной продукции;
  2. Определить затраты, связанные с персоналом;
  3. Составит перечень прочих затрат, которые не зависят напрямую от дохода или изменения численности персонала;
  4. Объедените статьи затрат в группы, которые соответствуют распределению сфер ответственности ведущих менеджеров.

Как может выглядеть для вас сводная таблица? Например вот так:

$, млн Подразделение Период
1 кв 2 кв
Доход Продажи 25.4 31.0
Себестоимость реализованной продукции ИТС -4.9 -6.6
Валовая прибыль 20.5 24.4
Затраты на персонал:     Продажи Продажи -8.1 -9.0
                                                ИТС ИТС -7.4 -7.2
                                                Административные Финансы -3.4 -3.5
Прочие затраты:               Оборудование Финансы -2,0 -2,0
                                                 Маркетинг Продажи -1,1 -1,5
                                                 Услуги Финансы -0,5 -0,2
Операционная прибыль -2,0 1,0
Ключевая операционная статистика и показатели
Рост дохода к предыдущему кварталу 22%
% от дохода Себестоимость реализованной продукции 19.3% 21.3%
Затраты на торговый персонал -31,9% -29%
Инженерно-техническая Численность персонала 200 180
Затраты на сотрудника в год, тыс $ 148 160

Что мы видим в этой таблице:

  • что себестоимость реализованной продукции составляет небольшую часть от дохода. Каждый доллар дохода содержить 80 центов прибыли из которой покрываются все остальные затраты;
  • основной статьей расходов является персонал. Особенно требуют внимания затраты на инженерно-техническую службу, так как затраты на одного сотрудника выросли несмотря на уменьшение количества работников этого подразделения;
  • все группы затрат четко относятся со сферами ответственности менеджеров.

А теперь вопрос на засыпку: чем занимается компания данные по которой представлены в таблице выше?

Вы должны сгруппировать данные о затратах так, чтобы это было информативно для вас. Возможно вы захотите сгруппировать по каждому отделу либо как-то по особому детализировать свои затраты. Но вы должны в результате получить такую управленческую отчетность, которая позволит увидеть реальную экономику вашего бизнеса и наладить эффективное управление им.

ABC подход к снижению затрат

ABC анализ достаточно известный инструмент, который активно применяется при анализе продаж. Но его также можно применить и к затратам.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне неверно

Итак у вас есть перечень мероприятий которые вы можете применить в целях снижения затрат. Но какие из них дадут больший эффект? Несколько из них (А) дадут максимальный эффект, несколько (В) со средней отдачей и длинный список (С), где каждая идея даст минимальный эффект или вовсе отрицательный. Здесь действует принцип 80/20 – 20% лучших идей дают 80% результата. Известная истина но почему-то многие ее игнорируют.

В целях классификации таких действий можно предложить заполнить следующую матрицу:

Сначала релизуйте те действия которые будут находится в верхней левой ячейке, затем в верхней правой ну и так далее.

Понимание естественных тенденций изменения затрат

Одни статьи затрат со временем уменьшаются, а другие увеличиваются. Вы можете думать, что управляете затратами, но на самом деле можете просто плыть по течению в условиях нисходящей тенденции. Или вы можете полагать, что сможете удержать затраты, но восходящая тенденция не оставить вам шанса и загонит вас в убытки. Поэтому надо понимать основные тенденции изменения затрат и учитывать это при принятии решений. Наиболее критической статьей затрат за которой надо особенно пристально смотреть есть затраты на персонал. Хотите вы этого или нет эта статья будет так или иначе расти на 1-2% больше инфляции и вам необходимо обеспечить постоянный рост производительности либо за счет увеличения объемов либо за счет сокращения персонала. В затратах на персонал вы должны бежать очень быстро для того чтобы оставаться на месте.

Денежные и учетные затраты

Значения имеют только те затраты, которые вам предстоит понести, а не те которые у вас будут отображены в отчете о прибылях и убытках. В целях управленческого учета в этом ракурсе классифицируются на релевантные и нерелевантные. Нерелевантные затраты уже понесены и хотите вы этого или нет будут влиять на ваш финансовый результат независимо от вашего сегодняшнего решения (например начисление амортизации основных средств).

Вам нужно перехватывать и контролировать денежные затраты в момент принятия решений, в момент их фактической траты, то есть прежде чем они произошли. В этих целях многие компании переводят управленческий учет на кассовый метод, который отображает затраты в учете в момент фактической траты денежных средств. В таком случае информация в управленческом учете будет отличаться от бухгалтерского. И основной причиной этого становятся нерелевантные затраты (амортизация, проценты или налоги). Это было проблемой и тут банки придумали ныне любимый всеми финансистами показатель EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). Но это тоже может вызвать некоторые возражения насчет невключения амортизации в расходы, которая все таки является расходами в учете как ни крути.

Обмен опытом и анализ конкурентов

Зачем изобретать велосипед если можно перенять опыт других компаний из вашей отрасли либо других ваших подразделений. Если у вас есть 10 магазинов, но каждый из них показывает разную результативность то значит что в каком-то магазине что-то делают такое, что позволяет достигать более высоких результатов. Если вы сумеете выявить что, то сможете распространить их опыт на другие магазины. Но при этом вам надо не забыть уравнять шансы игроков при сравнении. Чем больше магазин тем ему проще достичь более высоких результатов. Такой подход можно применить к офисам продаж, контактным центрам, заводам и даже к накладным расходам в различных подразделениях.

С конкурентами сложнее. Никто вам не даст заглянуть во “внутренности” чужой компании. Поэтому получаемые данные весьма приблизительные и мало когда берутся в работу. Конкурентный анализ может вам пригодится в целях сравнения структуры затрат, обусловленной операционной спецификой и увидеть новые возможности для их оптимизации.

 

No Comments

Leave a Reply

10 + 8 =

Проблемы можно сравнить с углем, который машинист подбрасывает в топку паровоза, сжигая трудности: изобретая решения и воплощая их в жизнь, мы продвигаемся вперед

Рэй Далио
Tweet this

Электронная почта

Антон Пискун

Предприниматель, консультант

×