Менеджмент и стратегия: эволюция идей

В 1982 году вышла книга «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки»  In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies) —  бизнес-консультантов Тома Питерса (англ. Tom Peters) и Роберта Уотермана Мл.(англ. Robert H. Waterman Jr), ставшая классикой литературы по менеджменту и международным бестселлером. Авторы пытались проанализировать методы управления, которые применяют успешные компании и сформулировали 8 принципов успеха и предложили принципы создания эффективного бизнеса.

Восемь качеств, которые согласно Питерсу и Уотерману характеризуют успешные новаторские компании:

1. Ориентация на активные действия: «Во многих успешных компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой «Делай, налаживай, пробуй».
2. Близость к потребителю: успешные компании учатся у своих клиентов.
3. Автономность и предприимчивость: успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников.
4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности.
5. Локальное управление, ориентация на ценность
6. Верность своему призванию. «Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять» (Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson).
7. Простая форма, немногочисленный персонал
8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы

После выхода книги тысячи менеджеров начали ее штудировать и применять на практике то, что там было написано. Некоторые из компаний которые там были приведены в качестве эталона для подражания начали испытывать затруднения, а некоторые даже стали банкротами.

Поиск ключей к эффективному менеджменту продолжался.

Джим Коллинз. «От хорошего к великому» и другие

К этому поиску подключился и Джим Коллинз. За последние 25 лет этот автор написал 6 книг, которые концептуально продолжают линию «В поиске совершенства». Коллинз подошел к вопросу анализа основательно и выборка компаний проводилась очень тщательно. На свое время работа была проделана действительно колоссальная. Свои выводы автор подал на достаточно высоком уровне обобщения. Например:

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.

Совет Джима Коллинза для менеджеров:

Иметь.

Большие.

Волосатые.

Дерзкие.

Цели.

В самих советах Коллинза нет ничего плохого, однако утверждать что есть прямая связь между управленческими практиками и успешностью бизнеса невозможно по двум причинам: эффекта ореола и того факта, что любая стратегия зависит от конкретной ситуации.

Эффект ореола означает типичную для людей склонность делать конкретные выводы на основании общих впечателений.

Ты никогда не настолько плох, как выглядешь, проиграв, и не так хорош, как кажешься, когда выигрываешь. Эрл.Уивер

Именно эффект ореола может сделать сегодня менеджера ангелом, а завтра — дьяволом, когда у руководимой компании вдруг начнутся проблемы.

Коллинз конечно молодец, но и у его эталонных компаний в скором времени начались проблемы.

Вторая причина гласит, что нет универсального рецепта успеха в бизнесе и думать иначе это себе вредить. Эффективная бизнес-стратегия должна постоянно адаптироваться к изменениям в технологиях, рынке и конкурентом ландшафте.

Клейтон Кристенсен и его теория инноваций

Идею Клейтона Кристенсена (кстати выходца из BCG) о подрывных инновациях назвали самой влиятельной бизнес идеей начала 21-го века. Знакомиться с его наследием я начал только в этом году и сейчас в библиотеке у меня 4 его книги о инновациях, одна из которых «Диллема инноватора» вышла даже на украиском языке в 2017 году в издательстве Yakaboo. Одна из его основных концепций, изложенных в его книгах: теория подрывных инновации. Из-за постоянного неправильного толкования Кристенсен часто писал статьи, пытаясь объяснить концепцию еще детальнее.

«Подрывные инновации» (англ. Disruptive innovation) — инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке. При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, теряют свое значение. Теория разработана Клейтоном Кристенсеном и опубликована в 1997 году.

Эту модель можно использовать для описания влияния новых технологий на функционирование фирмы. Клейтон Кристенсен изучал причины, из-за которых крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли стремительно теряют свои доминирующие позиции, утрачивают своё первенство, когда на рынке появляются новые технологии. Всё меняется в тот момент, когда «подрывные технологии» находят своего покупателя, который готов мириться с недостатками нового товара и которому необходимы новые свойства этого товара. Получив такого покупателя, новая технология начинает развиваться, вырастают объёмы производства, наступает момент, когда новая технология начинает оправдывать своё название «подрывная технология».

В случаях, когда от подрывных инноваций общее производство сокращается (новый сегмент по задействованию ресурсов значительно меньше сегмента, ставшего неактуальным), речь идет о закрывающих технологиях.

Кристенсен утверждал, что советы которые дают Питерс и Коллинз могут стать невольно причиной ваших неудач. Погоная менеджеров за потребностями клиентов и желанием их удовлетворить может в будущем привести к потере позиций на рынке, за счет того, что их конкуренты освоят первыми новые технологии, которые на ранних этапах кажутся малозначимыми. Такая ситуация случилась напримет с Kodak, которая до последнего игнорировала цифровую фотографию и в результае чего обанкротилась.

Стратегия голубого океана. В.Чан Ким

Основной проблемой для большинства потребительских товаров является их похожесть между собой. Производитель пытаясь добиться конкурентного преимущества копирую друг у другу эфемерные характеристики продуктов тем самым превращая их в серую массу.  С точки зрения потребителей этих продуктов значимая дифференциация между ними отсутствует.

Янгми Мун в своей книге «Уйти от толпы» затронул эту тему и предложил свой вариант решения данной проблемы — найти уязвимые места в категории продуктов, а не самих продуктах или брендах.

В 2005 году вышла книга В.Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», которая очень быстро стала популярной.

Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («алый океан»)^[

Голубые океаны означают все отрасли, которые на сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является превосходство над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. Голубые океаны являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль, но для освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство голубых океанов возникает внутри алых, что раздвигает границы отрасли. Но часть голубых океанов создается за пределами известных границ.

При правильной реализации стратегии голубого океана может быть создана огромная потребительская ценность, привлеккательная для массы новых покупателей. Но успех игроков привлекает конкурентов и постепенно голубой океан превращается в алый. И нужно начинать снова поиск инноваций.

Пять основных идей книги:

• Не следует ставить конкуренцию во главу угла — в основе стратегии ложится ориентация на клиента и задачей ставится повышение ценности товаров и услуг для покупателей, но не ориентация на соперников и реакция на их шаги; уходящие в голубые океаны компании не заботятся о конкуренции, а сосредотачиваются на новом.
• Структура отрасли не определена раз и навсегда; на неё можно влиять — ранее при разработках стратегии считалось, что структура любой отрасли неизменна, и поэтому под неё подстраивается стратегия; но такой подход означает игру с нулевой суммой, так как нельзя выйти за границы рынка; стратегия голубого океана базируется на формировании новой отрасли и на изменения действий и взглядов игроков.
• Стратегическую креативность можно использовать постоянно — исследования авторов показывают, что нет ничего загадочного в стратегической креативности, и предлагают свои действия и подходы для упорядочивания создания голубых океанов.
• Реализацию стратегии можно встроить в процесс её создания — в большинстве компаний создание и реализацию стратегии принято разделять; авторы говорят о необходимости их объединения, так как иначе это приводит к медленной и неуверенной реализации и механическому поддержанию всех процессов.
• Пошаговая модель создания стратегии — авторы различают планирование и создание стратегии и говорят о том, что вопрос теории построения стратегии не проработан в мировой практике; здесь предлагается модель создания новых рынков и избегания ловушек конкуренции.

Но одно дело признать, что инновации и создание дифференцированных продуктов необходимы, и совершенно другое — бросить ресурсы организации на их достижение. Жизнь такова, что руководство может заявлять о необходимости изменений, а ежедневная практика, которая происходит каждый день может сводить все благие намерения на нет. Что же стопорить организацию в достижении целей.

Первая причина — это человеческая природа, а именно лень, собственный интерес и отсутствие сили воли.

Например возьмем отдел продаж. Первое что интересует менеджера по продажам — это заработать побольше денег, а сделать это можно зачастую выполнив краткросрочный план. Как легче всего это сделать? Правильно — продав проверенный продукт. Новыми же продуктами они занимаются в последнюю очередь, особенно если про них еще покупатели ничего не знают. Новичкам на рынке проще — они могут рисковать и продавать новые продукты, старожилам же сложнее решиться на такой шаг.

Или же финансовый отдел. Финансовые директора не любят выделать деньги на НИОКР, которые необходимы для подрывных инноваций. И в первую очередь будет урезаться именно эта статья затрат если вдруг начнуться не выполняться планы по прибыли. Вот эта неопределенность и приводит к смерти перспективных проектов, а в тоже время новички рискуют и запускают такие проекты. Что происходит дальше — догадайтесь.

Конкурируя за будущее. Гари Хамел

В 1990-е годы начался расцвет школы корпоративной стратегии, ориентированной на ресурсы.

Основными глашатаями этой школы были Хэмел и Прахалад, кульминацией деятельности которых стала их книга «Конкурентная борьба за будущее», вышедшая в 1994 г., хотя важную роль в этой области сыграли и другие ученые, специализирующиеся на изучении бизнеса

В книге рассказывается о том, как пробудить и развить в себе талант предвидения, необходимого для последовательного изменения отрасли, разработать стратегическое намерение и мобилизовать свою компанию на его реализацию; создать ключевые компетенции для будущего; расширить границы корпоративного воображения и оживить процесс создания нового бизнеса.

Мы часто задаем старшим менеджерам три взаимосвязанных вопроса: во-первых, какая часть вашего времени посвящена скорее внешним, чем внутренним проблемам, например, оценке новой технологии, а не распределению накладных расходов корпорации? Во-вторых, какая часть времени, отводимого на обсуждение внешних проблем, уходит на рассмотрение вопроса о возможном изменении мира через пять-десять лет, а какая – выбиванию следующего крупного контракта или реакции на изменение цен у конкурента? В-третьих, сколько времени, отводимого на обсуждение внешних и будущих проблем, затрачивается на консультации с коллегами по поводу создания всеми разделяемого и хорошо проверенного представления о будущем, по сравнению с составлением чисто субъективного мнения о нем? Ответы обычно соответствуют тому, что мы называем это «правилом 40/30/20». Лишь 40% времени менеджеры посвящают внешним проблемам, из которых только 30% – долгосрочным возможностям, из которых только 20% – коллективным обсуждениям. Т.е., только 2,4% своего времени менеджеры тратят на то, что мы будем отстаивать в этой книге.

Авторы предложили новую  теорию эффективного управления — «стратегию основанную на компетенциях» и уверждают, что вполне реально составить список ключевых умений, которые позволять превзойти своих конкурентов. Эти умения могут быть разными и могут делать их обладателей уникальными. Эти умения необходимо развивать, поддерживать  и вкладывать в них ресурсы для их поддержания.

Авторы определяют ключевые компетенции как «интегрированные наборы навыков, умений и технологий». Такие компетенции представляют собой «сумму полученных знаний по всем отдельным наборам навыков и умений в отдельных организационных подразделениях». Они вряд ли ограничиваются их наличием у отдельного человека или даже у небольшой команды и даже могут выходить за пределы отдельной бизнес-единицы.

Например, в финансовых услугах ключевыми компетенциями считаются управление отношениями, обработка транзакций, управление рисками, установление обменных курсов валют, финансовый инжиниринг, навыки продаж, управление инвестициями, предоставление услуг по телефону и получение данных о клиенте.

За пределами ключевых компетенций. Крис Зук и Джеймс Аллен

Эту тему подхватили консультанты Крис Зук и Джеймс Аллен выпустив в 2001 году книгу «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности», а чуть позже и ее продолжение «За пределами ключевых компетенций».

Авторы продолжают идеи Гари Хамела и утверждают, что отход от своих ключевых компетенций может привести компанию к проблемам. Любые стратегии роста должны базироваться на уже имеющихся компетенциях и предпочтение нужно отдавать тем бизнес направлениям, которые опираются на уже существующий сильные стороны компаний.

Как мы видим здесь уже превалирует принцип «изнутри-снаружу» и он отличается от подходов царивших ранее (досточно вспомнить того же Портера). Но такой подход тоже не идеальный, так как побуждает компании цепляться за устаревшие компетенции, а современный мир таков — что они это делают уж сильно быстро.

Подведение некоторых итогов

Охватить все стратегические концепции в рамках одной статьи не представляется возможным. Если проанализировать все написанные книги на эту тему, то можно заметить, что их авторы смотрят на рынки и компании через призму своей теоретической конструкции и пытаются ее наложить на области, о которых они сами и не задумывались. Вообще так устроена практически вся бизнес-литература и это и не хорошо и не плохо.

Бизнес-стратегии могут быть ошибочными с точки зрения основной идеи, а не только плохо исполненными.

По мнению Леонарда Шермана существует три стратегических фактора устойчивого прибыльного роста:

1. Непрерывные инновации — не  ради самих инноваций, а для того, чтобы предоставлять клиентам ……
2. Товары и услуги, значимо дифференцированные от других товаров и услуг, и клиенты осознают и высокго ценят, с помощью….
3. Согласованность рабочих процессов — все ресурсы компании должны быть подчинены стратегической идее.

Вроде бы все просто, но на практике к сожалению все иначе….