Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)

Print Friendly, PDF & Email

Lean startup

Большинство стартапов умирает в первый год своего существования. Причина банальна — заканчиваются деньги. Для того чтобы повысить свои шансы на выживание стартап может воспользоваться методологией «Бережливого стартапа», которую предложил Эрик Рис сначала в блоге www.startuplessonslearned.com, потом в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».

Стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности, и это нужно учитывать при его запуске. На первоначальном этапе развития стартапу необходимо оставаться гибким, чтобы учиться на ошибках и максимально быстро проверять гипотезы основателей, а значит, необходимо избегать крупных вливаний и затрат. Именно такой подход лежит в основе метода Lean, цель которого помочь предпринимателям повысить шансы стартапа на успех.

Задача стартапа — не построить продукт, а валидировать предположение, заложенные в его бизнес-модель наиболее экономным способом. Поскольку предположения часто оказываются неверными, стартап постоянно занят перестраиванием бизнес-модели в результате обратной связи от рынка. Такой процесс называется pivot.

В Lean startup есть три основных шага:

  1. Определение бизнес-модели. В этом вам может помочь канва бизнес-модели Остервальдера:

2. Затем вы проводите customer development. И прогоняете столько циклов сколько нужно.

3.  Agile разработка — начинаете делать продукт, но постоянно возвращаетесь к пункту 2

Метод Lean Startup изначально нацеливает не на создание идеального продукта, а на выпуск минимально рабочего продукта (MVP) и постоянное получение обратной связи от клиентов с целью того, чтобы понять их реальные потребности. Если изначальные допущения не подтверждаются практикой, значит они ошибочны и значит нужно совершить pivot — кардинально пересмотреть направление движения. Такой подход полностью снижает риск того, что стартап создаст продукт, который окажется никому не нужным. Pivot не есть злом, чем чаще он будет происходить, тем больше шанс ответить на актуальный вопрос рынка.

В качестве примера Эрик Рис приводит историю самого успешного интернет-магазина обуви Zappos, который начинался с гипотезы его основателя Ника Суинмерна о том, что люди будут покупать обувь в интернете. Суинмерн провел небольшой эксперимент для проверки своего предположения, сфотографировав ассортимент нескольких обувных магазинов и разместив фотографии в интернете. Если клиент оставлял заказ на сайте, Суинмерн просто покупал обувь в магазине по обычным ценам и отправлял ее покупателю.

Jobs to be done

Jobs to be done (JTBD) — это революционная концепция, которая ведет к инновациям и помогает выйти за рамки обычного улучшения существующих решений. Техника JTBD не про продукт, услугу или решение, это про ключевую цель, ради которой потребитель приобретает продукты, услуги и различные решения

Например, большинство людей скажут, что покупают газонокосилку, чтобы «подстричь траву», и это правда. Но если компания по производству газонокосилок исследует глубже причины стрижки газона, скажем, цель «постоянно ухоженный газон возле дома», то компания, возможно, откажется от разработок, по улучшению газонокосилок, и займется созданием генно-модифицированных семян травы, которую никогда не придется подстригать.

Еще примеры:

  • люди покупают дрель, ради дырки в стене которую она может сделать либо ради полки которую нужно повесить;
  • страховку ради спокойствия;
  • новый телефон ради лучших фото;
  • машину, чтобы покидать понты

Техника JTBD помогает инноватору понять, что клиент платит не за продукт или услугу, а за выполнение определенной «работы» или «цели». Для применения техники вам может потребоваться небольшая помощь в подготовке к исследованию, но по большой части она не требует помощи аналитиков.

Автором этой концепции есть Клейтон Кристенсен сформулировавший ее в статье Sloan Management Review (весна 2007 г.) следующим образом: «Большинство компаний сегментируют свои рынки по демографическим характеристикам потребителей или характеристикам продукта и дифференцируют свои предложения, добавляя в продукт новые функции и детали. Но у потребителя другой взгляд на рынок. У него просто есть работа, которую он должен выполнить, и он пытается «нанять» лучший продукт или услугу, чтобы сделать это».

Существует два типа JTBD:

  1. Основные «работы», которые описывают задачу, которую хотят выполнить клиенты.
  2. Связанные «работы», которые клиенты хотят выполнить в сочетании с основными «работами».

В каждом типе JTBD есть:

  • Функциональные аспекты «работы» — практические и объективные требования заказчика, т.е клиента.
  • Эмоциональные аспекты «работы» — субъективные требования клиента, связанные с его чувствами и восприятием.

И наконец, эмоциональные аспекты работы делятся на:

  • Личную оценка — как клиент относится к решению, как он «чувствует его».
  • Социальную оценку – как по мнению клиента, другие воспринимают решение.

Ключевое о чем нужно помнить используя технику JTBD: она полностью нейтральна к решениям, которые вы создаете (вашим продуктам и услугам). В то время как работа клиентов (JTBD) остается довольно стабильной в течение долгого времени, ваши продукты и услуги должны меняться, так как вы стремитесь приносить максимальную ценность.

Читать:  Финансово-ориентированное управление проектами

Главный инструмент JTBD — интервью с пользователями. Но прежде чем его провести, необходимо обозначить цель исследования и сделать несколько гипотез job story.

Job story — то, как потребитель «нанял» продукт на работу. Она строится по схеме: Когда __, я хочу __, чтобы __

Главный плюс подхода Jobs To Be Done в том, что он фокусируется не на продукте, а на решении задач своих пользователей. Это и помогает перевести задачи из режима «to do» в статус «done».

Шаблон JBTD:

когда я [в ситуации] я хочу [сделать что-то] чтобы [добиться какой-то цели]

Юнит-экономика

Сейчас писать бизнес-план, когда еще неизвестен ваш продукт — дело довольно бессмысленное. Вместо бизнес-плана в современном мире используют модель юнит-экономики (экономика одной продажи), которая позволяет быстро определить может ли наш продукт масштабироваться.

Юнит-экономика (unit-экономика, unit economics) — метод экономического моделирования, который помогает определить прибыльность бизнеса через расчет прибыльности бизнес-юнита (единицы товара или одного клиента). Эффективен для digital-проектов.

Юнит-экономика позволяет увидеть, сколько вы зарабатываете с потока клиентов — поток состоит из юнитов, каждый из которых приносит определенную прибыль (или нет). Если вычислить, сколько приносит каждый юнит и какие расходы при этом несет компания, можно рассчитать, какую прибыль вы получите с определенного потока. По результатам расчета становится ясно, стоит ли масштабировать бизнес, привлекать инвесторов, увеличивать поток или маржинальность сделки.

Важно, что юнитом может называться не только клиент, который заплатил (клиент — принятое определение юнита в первую очередь для SaaS-проектов). Так, например, в мобильных приложениях и играх это будет новый пользователь. А для интернет-издания или сервиса — подписчик (рассылки, демо-версии продукта). Также в качестве юнита можно рассматривать единицу товара.

Основная формула:  CM = LTV — CPA
где
СМ – Contribution Margin / Вклад в прибыль.
Вклад каждого юнита (клиента) в прибыль предприятия, юнитэкономика
LTV – Lifetime Value / Пожизненная ценность клиента
CPA – Cost per Acquisition / Стоимость привлечения покупателя

Альтернативные обозначения*:
CAC – Customer Acquisition Costs
COCA – Cost of Customer Acquisition

Пример №1

Начнем с простого. Вы запускаете рекламу, в которую вложили 50 000 гривен. Приход клиентов с рекламы – 50 человек.

Чтобы понять, выгодно ли была запущена реклама, нужно рассчитать разницу между прибылью и расходами:

  • Бюджет рекламы: 50 000 гривен.
  • Приход клиентов с рекламы: 50 человек.
  • Стоимость клиента: 1000 гривен.
  • Доход с одного клиента: 3000 гривен.
  • Общий доход: 150 000 гривен.
  • UNIT-экономика: + 2000 гривен.

Таким образом, мы видим, что доход, полученный от одного клиента, превышает расходы на этого же клиента в 3 раза. В данном примере юнит-экономика в отличном состоянии.

Пример №2

Для наглядности возьмем показатели из примера №1, но добавим к ним еще некоторые показатели, чтобы рассмотреть ситуацию глубже. Для начала изучим пример, а позже рассмотрим каждый показатель и его роль в вычислениях:

  • Бюджет рекламы: 50 000 гривен.
  • Приход клиентов с рекламы: 50 человек.
  • Стоимость клиента: 1000 гривен.
  • Прибыль с одной покупки: 3000 гривен.
  • Жизненная ценность клиента: 9 000 гривен.
  • Сколько раз клиент купил за ЖЦК (жизненный цикл клиента): 3 раза.
  • Расходы на продукт и прочее: 1000 гривен.
  • Прибыль за ЖЦК всех клиентов (LTV): 450 000 гривен.
  • Расходы за ЖЦК всех клиентов (LTV): 200 000 гривен.
  • UNIT-экономика: + 5000 гривен.

Кажется, что это трудно, однако, что мы имеем: 50 человек купят за ЖЦК 3 раза и принесут нам 450 000 гривен. Даже если мы будем брать в расчет расходы на продукт, рекламу и иные операции, мы все равно будем работать в плюс.

Чтобы ощутить все преимущества юнит-экономики, вам стоит знать несколько дополнительных лайфхаков:

  1. Используйте сервисы, помогающие в расчетах. По запросу «расчет юнит-экономики» в поисковой системе вы можете найти множество ресурсов, которые сами делают расчеты. Вам остается ввести свои данные.
  2. Расходы на рекламу значительно влияют на размер полученной прибыли, поэтому нужно анализировать каждый рекламный канал.
  3. Точно так же, если у вас товары в ассортименте, необходимо производить расчет по каждой продукции отдельно.
  4. Конверсия не рассчитывается напрямую, однако для итогов она имеет большое значение, поэтому стоит поработать над данным показателем.
  5. Если на текущий момент при расчете вы выходите в минус, можно рассчитать период, когда вы сможете выйти в плюс (CAC / MRR – ACS).
  6. LVT должно превышать стоимость одного клиента в 3 раза, чтобы компания погасила расходы и распределила бюджет так, чтобы его хватало не только на выход в ноль и получение прибыли, но и на будущий рост.
  7. В этом деле нужна максимальная конкретика, поэтому цифры должны быть именно из расчетов и анализа показателей, «навскидку» тут не подойдет.
Читать:  Что такое customer development и его роль в разработке новых продуктов

MVP

Согласно исследованию CB Insights, в 42% случаев причиной провала стартапа становится отсутствие рыночного спроса. Почти в половине случаев предприниматели тратят месяцы и даже годы работы лишь затем, чтобы осознать, что гипотеза была ошибочной, и никто не заинтересован в их продукте.  Для того чтобы снизить риски лишних расходов и был придуман MVP. Согласно концепции «бережливого стартапа» (lean startup) Эрика Риса MVP поможет найти ответ на вопрос: «Нужен ли этот продукт пользователям?».

Понятие MVP ввел в оборот в 2001 году Фрэнк Робинсон (Frank Robinson), соучредитель и президент консалтинговой фирмы SyncDev. Робинсон определяет MVP, как результат «синхронной разработки» — одновременного развития продукта и исследования целевой аудитории, ее реакции на продукт. MVP — такая версия будущего проекта, которая позволяет собрать максимум практических данных о том, как с ним взаимодействуют клиенты, при минимальных затратах.

MVP (minimum viable product, иногда ошибочно расшифровывается как minimum valuable product или minimal valuable product) — это минимально жизнеспособный продукт, который позволяет получить осмысленную обратную связь от пользователей, понять что им нужно и не создавать то, что им неинтересно и за что они не готовы платить.

Minimum Viable Product создается не для тестирования технологий, а чтобы проверить на практике, нужен ли пользователям такой продукт, верны ли гипотезы, лежащие в основе бизнес-модели. Главная задача MVP — минимизировать время и усилия, затраченные на тестирование реакции рынка на идею.

Показательный пример MVP — мессенджер WhatsApp, который в момент публикации в 2009 году не имел функций для отправки сообщений.

Создатели WhatsApp — Ян Кум (Jan Koum) и Брайан Эктон (Brian Acton) исходили из простой идеи — создать мобильную телефонную книгу, которая бы показывала статус контакта: доступен, занят, на совещании, за рулем, в спортзале и так далее. Когда пользователи указывали статус, их контакты получали всплывающее уведомление.

Вскоре Кум и Эктон заметили, что пользователи стали использовать статусы для общения. Ухватившись за эту идею, они выпустили новую версию WhatsApp, в которой было больше функций, связанных с отправкой сообщений. В результате небольшая пользовательская база в считанные дни выросла до 250 000 человек, доказав, что разработчики на верном пути.

Таким образом, минимально жизнеспособный продукт позволяет:

  • подтвердить жизнеспособность идеи и проверить гипотезы о продукте с помощью реальных данных;
  • выявить тенденции, которые можно использовать при разработке полной версии продукта;
  • снизить риск крупных финансовых потерь в случае выпуска неудачного продукта;
  • сократить стоимость разработки за счет приоритизации важных и выявления невостребованных функций;
  • ускорить поиск ошибок и внутреннее тестирование продукта;
  • собрать базу пользователей перед полномасштабным запуском;
  • занять рыночную нишу и привлечь инвесторов раньше конкурентов.

Создание MVP: пошаговое руководство

Чтобы запустить минимально жизнеспособный продукт, необходимо пройти через восемь подготовительных этапов. Первые четыре шага нацелены на предварительное уточнение бизнес-идеи. Пятый и шестой этапы касаются проектирования продукта, и только на седьмом и восьмом пунктах дело дойдет непосредственно до разработки и тестирования.

  1. Сформулируйте задачу — для чего нужен продукт?
  2. Определите аудиторию — создайте себе портрет идеального пользователя
  3. Изучите конкурентов
  4. Проведите SWOT-анализ
  5. Составьте карту путей —  тот порядок действий, который пользователь совершает, чтобы достигнуть своей цели
  6. Выделите основные функции для реализации и рассчитайте объем MVP
  7. Выберите подходящую методологию и разработайте MVP — Lean, Scrum, Kanban, XP
  8. Протестируйте продукт

Минимально жизнеспособный продукт играет роль подушки безопасности — дает возможность прогнозировать коммерческий и технический потенциал продукта, а также его реализацию. MVP позволяет принимать технические и бизнес-решения на основе фактов, а не предположений. Поэтому тестирование концепции или продукта на рынке — главная цель создания MVP.

Pivot

Если вы после проведения исследованй рынка поняли, что ваш продукт нежизнеспособен, то вам вероятней всего нужно закрыть лавочку либо сделать кардинальный разворот (пивот) с целью протестировать новое направления развития.

Как определить, что настало время для пивота?

1. Стартап не решает проблему пользователей. Целевой аудитории, на которую вы ориентировались, не интересно ваше предложение, поскольку оно решает неважную для нее проблему. Вам нужно обратится к аудитории, для которой ваше решение будет иметь ценность, или выявить проблему текущей аудитории и решить ее.

2. Стартапу не удается привлечь нужных пользователей. Такая ситуация может возникнуть, если вы пренебрегли возможностью создать MVP или же просто потому, что целевая аудитория оказалась меньше, чем предполагалось. В таком случае вам потребуется расширить свою аудиторию или переориентироваться на новую

3. Стратегия привлечения или удержания пользователей не дает достаточного роста стартапа. Ваш Интернет стартап решает проблему пользователей, но канал, который вы используете для привлечения, работает неэффективно. Либо же стоимость привлечения одного пользователя или CAC (Customer acquisition cost) слишком высока.

4. Клиенты не готовы платить стартапу. Вы предлагаете решение важной проблемы пользователей, но они не спешат платить вам. Возможно цена слишком высока или не отвечает их представлениям о ценности продукта?

5. Производство продукта обходится стартапу слишком дорого. Такая проблема чаще возникает у стартапов, которые изготовляют физические товары вроде домашней электроники, но о ней наслышаны и IT-стартапы.

Читать:  Нотация BPMN. Графическая схема процесса и его логика

Стартап должен вовремя понять, что ему нужно сделать разворот и не тянуть с этим процессом. Но иногда этот процесс затягивается по разным причинам:

1. Уже вложили силы и бросать всё жалко

2. У нас есть некоторые намёки на traction*

3. Люди вежливы и редко в упор скажут, что продукт откровенно фигня

4. Страх признать поражение и слабость

5. Обвиняем в неудаче клиентов и инвесторов

6. Ограничивающее убеждение — просто верь изо всех сил и всё изменится

Product-Market Fit

Одним из главных показателей успешности стартапа есть product-market fit (PMF). 

Марк Андрессен

Термин ввел в 2007 году инвестор и предприниматель Марк Андрессен, сооснователь венчурного фонда в IT Andreessen Horowitz.

В одной из своих статей Марк Андриссен дал следующее определение того, чем является и не является product/market fit.

“You can always feel when product/market fit is not happening. The customers aren’t quite getting value out of the product, word of mouth isn’t spreading, usage isn’t growing that fast, press reviews are kind of ‘blah,’ the sales cycle takes too long, and lots of deals never close.

And you can always feel product/market fit when it is happening. The customers are buying the product just as fast as you can make it — or usage is growing just as fast as you can add more servers. Money from customers is piling up in your company checking account. You’re hiring sales and customer support staff as fast as you can. Reporters are calling because they’ve heard about your hot new thing and they want to talk to you about it. You start getting entrepreneur of the year awards from Harvard Business School. Investment bankers are staking out your house.”

«Вы всегда чувствуете, когда вы не достигли product/market fit. Клиенты не понимают ценности продукта, сарафанное радио не работает, использование растет медленно, обзоры в прессе скучные и пресные, цикл продаж очень длинный, большинство сделок срываются.

И вы всегда чувствуете, когда вы достигли product/market fit. Клиенты выстраиваются в очередь за продуктом, использование растет быстрее, чем вы успеваете закупать сервера. Деньги клиентов наполняют ваши счета. Вы нанимаете продажников и специалистов поддержки на максимальной скорости. Журналисты звонят, потому что узнали о новом горячем проекте и хотят обсудить его с вами. Вы получаете награды “Предприниматель года” от школы бизнеса Гарварда. Инвестиционные банкиры ждут у вашего дома.»

По его мнению, именно product-market fit определяет жизнеспособность стартапа.

В основе понятия лежат три составляющие.

Клиент: вы хорошо знаете свою целевую аудиторию.

Проблема: у целевой аудитории есть «боль» – проблема, которую вы можете решить с помощью продукта.

Решение: целевая аудитория готова использовать ваш продукт и платить за него.

Для достижения PMF нужно сделать следующие шаги:

  1. Изучение клиента
  2. Определение потребности клиента
  3. Определение ценностного предложения
  4. Определение функций минимально жизнеспособного продукта MVP
  5. Создание прототипа MVP и выпуск MVP
  6. Продвижение продукта
  7. Изучение реакций пользователя
  8. Доработка продукта

Поскольку PMF представляет собой собирательное понятие, то нет формулы, которую можно было бы использовать для оценки. Чтобы измерить product-market fit, исследуют разные критерии. Чем они лучше, тем ближе компания к заветной цели. Давайте рассмотрим основные из этих критериев.

  • NPS (Net Promoter Score). Индекс потребительской лояльности используют для оценки готовности клиентов делать повторные покупки. Он показывает отношение покупателей к бренду. Рассчитывают показатель в процентах. NPS равен разнице между долей критиков компании и ее сторонников. Хорошим считается показатель выше 60%.
  • DAU/MAU (соотношение средней дневной аудитории к месячной аудитории). С помощью этого критерия оценивают вовлеченность целевой аудитории. Показатель рассчитывают в процентах. Компании, у которых отношение DAU/MAU превышает 20%, считаются устойчивыми. Чем выше критерий, тем лучше.
  • Retention (рост базы постоянных клиентов). Этот критерий показывает, формируется ли у клиентов привычка возвращаться к продуктам бренда. Если часть пользователей становятся регулярными покупателями, значит предложение компании является ценным для них. Критерий Retention — это фундамент для развития и расширения бренда.

Достичь product-market fit означает создать продукт, соответствующий требованиям рынка, а также найти целевую аудиторию, которая будет регулярно использовать его для решения своих болей и рекомендовать знакомым. Помните, даже если PMF достигнут, его можно легко потерять, поскольку конкуренты никогда не стоят на месте


Понравилась статья - поделись ею в соцсетях)