Проблема эффективности занимает одно из центральных мест среди совокупности проблем, стоящих перед финансовым управлением предприятия. Для оценки ее уровня используют обширный перечень разнообразных индикаторов. При этом различают показатели экономического эффекта и экономической эффективности.
Экономический эффект — показатель характеризующий результат деятельности. Это абсолютный объемный показатель.
Экономическая эффективность — соотношение между экономическим эффектом и затратами или финансовыми ресурсами, использованными для его достижения.
Прибыль является наиболее подходящему критерию эффективности функционирования компании. Но следует учесть, что по отдельно взятому этому показателю нельзя сделать обоснованные выводы о эффективности организации. Зная сумму прибыли нельзя например сказать каковы масштабы компании. Поэтому этот показатель нужно соотнести с авансированными или потребленными ресурсами.
Для более эффективного анализа используют показатели рентабельности, о которых пойдет речь в следующих публикациях, в этой же речь пойдет о прибыли как экономической категории и о том, почему важно уделять внимание этому вопросу.
Прибыль и денежный поток
Целью ведения любого бизнеса есть получение прибыли, которая обеспечивает его жизнедеятельность и стимулирует собственников заниматься этим нелегким делом. Если посмотреть на бизнес глазами его владельца, то у него есть две цели:
- Покупать входные ресурсы подешевле и продавать готовую продукцию (товары, услуги) подороже, то есть увеличивать прибыль;
- Иметь достаточное количество денег, чтобы вовремя расплачиваться с поставщиками и чтобы еще оставалось для собственных нужд, то есть генерировать достаточный денежный поток.
Большинство собственников и руководителей ставят на первое место денежный поток и чем он больше тем лучше. Но как этого достичь? Самым правильным путем будет заработать «достаточную» прибыль. И тут главное уяснить, что прибыль не равна денежному потоку.
Прибыль и деньги являются конечными результатами и каждый из них имеет свой расчетный базис. Если мы говорим про прибыль, то для ее определения используется экономический базис, а для денежного потока — финансовый. Если говорит бухгалтерским языком то мы используем для определения прибыли метод начисления, а для денежного потока — кассовый метод.
В чем между ними отличие? Я уже не один раз про это писал на страницах этого блога, но немного повторюсь.
При определении размера прибыли мы используем следующие допущения:
- Мы признаем доход, тогда когда товар передан покупателю, выполнены работы или оказаны услуги. Расходы признаются в учете в момент получения услуги от поставщика. ВНИМАНИЕ: при определении прибыли не важно были ли уплачены деньги за товары, работы, услуги;
- При определении прибыли не берется в расчет изменение оборотных средств. Если вы закупили товары у поставщика и положили их себе на склад, то это никак не отразится в расходах, до тех пор пока этот товар не будет реализовано покупателю. Если вы закупаете сырье для производства и используете его для производства готовой продукции, то себестоимость сырья включится в себестоимость готовой продукции, которая отнесется на расходы компании в момент реализации такой готовой продукции;
- Амортизация включается в состав расходов;
- Инвестиционные затраты и суммы полученных и возвращенных кредитов не учитываются при расчете прибыли.
При определении же денежного потока используются противоположные допущения:
- Во внимание берутся только операции с денежными средствами;
- При расчете денежного потока большое значение имеет изменение оборотных средств. Если компания купила товар и он лежит на складе, то это значит, что деньги «заморозились» в таких ТМЦ и дальше никак не работают;
- Амортизация не включается в состав денежных оттоков предприятия;
- Инвестиционные затраты и суммы полученных и возвращенных кредитов учитываются при расчете чистого денежного потока.
Но обеспечение достаточной прибыли не означает, что компания будет в «шоколаде». Почему? Опять вспомним про «заморозку» денег, но уже в дебиторской задолженности. Если вы продаете товар покупателям и они с вами за него не расплачивается — у вас будет прибыль, но толку с нее будет «0». Именно поэтому работе с дебиторской задолженностью приделяют столько внимания. Если у компании нет денег, то это беда и если она продолжается долго то это может привести к ее закрытию.
Деньги являются конечной целью деятельности любого предприятия.
Информацию о прибыли и денежном потоке нам дает учет, одним из результатов ведения которого есть три «волшебных» отчета: Баланс, Отчет о финансовом результате и Отчет о движении денежных средств. Первые два составляются по методу начисления, а последний — кассовым методом.
При постановке у себя в компании учета (в частности это касается управленческого) нельзя об этом забывать. Если вы будете составлять Баланс и Отчет о финансовом результате кассовым методом, то сразу можете выкинуть такой отчет в мусорное ведро и «похоронить» ваши затраты на ведение такого учета. Особенно это касается торговых и производственных компаний.
Система организационного обеспечения управления прибылью
Наступило время вспомнить про сбалансированную систему показателей, авторами которой есть Р.Каплан и Д.Нортон. По их мнению, стратегия — гипотеза о том, как должно развиваться предприятие. Вся дальнейшая деятельность проверяет эту гипотезу на жизнеспособность. Как достичь поставленных целей понятно — нужно эффективно управлять предприятием так чтобы выполнялись поставленные задачи. Но это не так просто.
Общая система управления должна включать три блока: формулировка стратегии, систему управления менеджментом и систему управления выполнения задач менеджмента. В чем же состоит механизм реализации стратегии? А вот в чем:
- Разработка организационной структуры;
- Создание системы управления менеджментом;
- Создание эффективной системы управления персоналом;
- Бизнес-культуре.
Теперь давайте поговорим о роли финансов во всем этом и ее очень трудно переоценить. Так как мы уже уяснили, что главной целью деятельности организации есть получение прибыли, то информацию о результатах деятельности компании могут дать только учет и финансы. Если говорить про учет — то он накапливает в себе информацию о хозяйственных операциях, сводит эту информацию на счетах учета и как результат выдает три уже упоминавшихся отчета. Финансы же выполняют функцию планирования (бюджетирования) детяельности и контроля за тем, чтобы эти планы выполнялись.
Какими средствами можно реализовать стратегию? Для выяснения этого необходимо помнить что любое предприятие — это сложная система, которую нужно рассматривать с двух сторон: объекта управления и управляющей системы.
Объект управления можно описать как совокупность центров ответственности (ЦО). Эту концепцию разработал американский экономист Дж.Хиггинс.
Центр ответственности — подразделение предприятия, руководимое одним менеджером, который является ответственным за результаты его деятельности.
Центры ответственности существуют для того, чтобы принимать участие в достижении главной цели предприятия — зарабатывать деньги. Но не все центры делают это явно. Большинство подразделений в компаниях являются центрами затрат если смотреть на них с точки зрения генерации прибыли.
- каждый ЦО выполняет определенную работу;
- ЦО имеет вход и выход, но иногда сложно увидеть связь между входом и выходом;
- «Входом» в ЦО являются ресурсы;
- Выходом являются продукция или услуги, которые потребляются внешними или внутренними пользователями.
Это чем-то перекликается с таким понятием как бизнес процесс, который также имеет входы и выходы, потребляет ресурсы и генерирует продукт.
«Вход» и «Выход» желательно измерять в стоимостном выражении если это возможно.
Центры ответственности могут быть нескольких видов:
- Центры затрат: центры прогнозируемых затрат и дискреционные центры затрат;
- Центры дохода;
- Центр прибыли;
- Центр инвестиций.
И давайте рассмотрим каждый вид отдельно.
Центр дохода
Центр доходов (income centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах (например, сбытовое подразделение предприятия). Центр доходов не влияет на затраты организации и не отвечает за учет прибыли.
Примерами таких центров может быть отдел продаж или отдел маркетинга (который не занимается анализом рынка и конкурентов). Входом для такого центра будут объемы продукции, которые необходимо продать, а на выходе будет выручка от реализации. Понятно, что у такого центра тоже будут расходы, но они будут теряться на фоне получаемых доходов и затрат которые несутся компанией для закупки или производства реализуемой продукции. Такой центр никак не может контролировать себестоимость продукции. Эффективность такого центра можно измерить путем соотнесения фактических и запланированных объемов продаж. Либо могут применяться такие показатели (которые будут выступать в роли KPI для таких отделов) :
- объем реализованной продукции;
- выручка от реализации;
- доля рынка;
- число клиентов (или динамика их роста) и др.
Иногда отделу продаж присваивают статус центра прибыли, если затраты которые несет эта служба существенные и сильно влияют на показатель прибыли.
Центр прибыли
Центр прибыли (profit centre) — структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.
Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельное подразделение внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.
Особенностями такого центра будут:
- «вход» и «выход» измеряется в денежных выражениях;
- «входом» являются издержки, а «выходом» — прибыль;
- эффективность такого центра измеряется размером полученной прибыли при заданном уровне издержек;
- центр прибыли увеличивает свою эффективность путем получения той же прибыли при меньших издержках либо получение большей прибыли при том же самом уровне издержек.
Такой центр полностью несет ответственность за результаты своей деятельности.
В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.
Центр инвестиций
Центр инвестиций (investment centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности.
Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.
Такие центры тоже интересует прибыль которую получает компания, но немного с другого ракурса, а именно как соотносится прибыль со сделанными инвестициями (рентабельность собственного капитала).
Центр затрат
Большинство подразделений компаний являются центрами затрат.
Центр затрат (cost centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с утвержденным текущим или капитальным бюджетом в процессе хозяйственной деятельности (например, производственное подразделение предприятия). Центр затрат не оказывает самостоятельное прямое влияние на объем реализации продукции, формирование доходов и прибыли.
Примерами центров затрат являются производственные службы, бухгалтерия, департаменты закупок, административные службы и т.п. При оптимизации суммы затрат на такие центры необходимо помнить о затратах на обеспечения качества. Бездумное снижение таких затрат может привести к потере качества продукции, ну и как следствие к падению объема продаж. Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.
У центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, центр финансовой ответственности определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступают Бюджет производства и Бюджет затрат (или Смета затрат). Именно бюджетирование является ключевым элементом упорядочивания затрат
Саму структуру всех центров можно представить так (взято из интернета):
Какие центры отвественности должны быть у компании? На этот вопрос нельзя дать однозначный ответ. Это будет зависеть от многих факторов — объема деятельности, многофункциональности такой деятельности, численности персонала и других. Поэтому для каждого предприятия перечень таких ЦО будет индивидуальным.
Информационное обеспечение управления прибылью и методы анализа
Чтобы определить сколько прибыли получила компания ее должен кто-то подсчитать. Этим как правило занимается финансовая служба, которая организовывает управленческий учет, который является частью управленческой информационной системы. Об этом я уже не раз писал. Поэтому предлагаю на этом моменте особо не останавливаться.
Информацию которую дает учет необходимо проанализировать. Это можно сделать несколькими способами. Например можно провести горизонтальный анализ прибыли, который базируется на изучении ее динамики во времени (тренд). Либо можно провести вертикальный (структурный) анализ, который базируется на структуре доходов и расходов по разным параметрам (например продукте или подразделении).
Ну и наверное самым популярным способом анализа есть расчет коэффициентов. Наиболее популярными группами таких коэффициентов будут коэффициенты рентабельности, эффективности распределения прибыли и прочие коэффициенты.
Системы и методы планирования прибыли
Если говорить про краткосрочный период, то основной формой реализации планирования прибыли будет бюджетирование, в частности всем известный бюджет доход и расходов. Но если предприятие хочет не жить только сегодняшним днем, то сначала надо подумать о стратегии и о том какая будет политика управления прибылью. И ее разработать ой как не просто.
Система долгосрочного планирования используется отечественным бизнесом не часто. Мы живем в такое время, что долгосрочное планирование не имеет особого значения. Это очень четко показал кризис (коронавирус) который никто не мог предугадать и даже если предприятия что-то планировали наперед — эти планы уже потеряли свою актуальность.
Но думать стратегически нужно. Если говорить про управление прибылью, то под стратегией будет подразумеваться определение системы долгосрочных целей формирования и распределения прибыли в соответствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее эффективных путей достижения.
Максимально эффективным будет период планирования в 3 года. Планировать на больший срок в современных условиях лишено всякого смысла.
Итак можно предложить следующую последовательность разработки стратегии управления прибылью:
- Определение общего периода разработки стратегии — оптимальным сроком будет 3 года;
- Исследование факторов внешней среды и их воздействия на прибыль — изучение экономико-правовых условий деятельности;
- Определение системы стратегических целей формирования и распределения прибыли — понятно, что прибыль должна быть максимально большой, но необходимо сформировать цели в виде показателей, с которыми затем можно сравинить фактические достижения;
- Конкретизация целевых показателей формирования и распределения прибыли по периодам их реализации;
- Разработка политики формирования прибыли — политика формирования доходов, налоговая политика, амортизиционная политика и т.д.;
- Разработка политики распределения прибыли — инвестиционная политика, дивидендная политика, политика участия персонала в распределении прибыли;
- Разработка системы организационно-экономических мероприятий по реализации стратегии управления прибыли — определение центров ответственности;
- Оценка разработанной стратегии.
Системы и методы внутреннего контроля и контроллинга прибыли
Контроллинг — комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия.
Контроллинг прибыли — средство функционирования финансовой структуры управления прибылью. Применение финансовой стратегии по управлению прибылью позволит:
— обеспечить текущую платежеспособность;
— выявить финансовые резервы по центрам финансового управления;
— организовать учет, анализ, планирование, контроль и регулирование финансовых отношений внутри организации в целом.
Планирование прибыли — сложный и многогранный процесс, включающий анализ хозяйственных связей предприятия и финансовых показателей за период, предшествующий планируемому. Представляет собой подсистему управленческого учета:
— обеспечивающую концентрацию плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли организации,
— своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных
— и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий.
Для управления прибылью целесообразно использовать отдельные инструменты стратегического и оперативного контроллинга, в частности:
— PIMS-анализ,
— функционально-стоимостной анализ,
— операционный анализ (анализ взаимосвязи «Выручка-затраты-прибыль»),
— анализ чувствительности.
Сейчас останавливаться на этом вопросе не буду, а рассмотрю его более детально в следующих публикациях.
Подытожим
Так как целью ведения любого бизнеса является получение прибыли, то вся деятельность компании должна быть направлена на это. Желательно чтобы этот процесс не был хаотическим, поэтому предприятию необходимо определить стратегию, как она будет получать прибыль, составить бюджет и контролировать его выполнение. Отдельно необходимо выделить контроль за достижением результатов и своевременная корректировка действий если что то пошло не так.
