Инструменты управления рисками и оптимизации существующих бизнес-моделей. Концепция 4W

Бизнес-модель компании является в первую очередь описанием того как она монетизирует свою деятельность  то есть как она зарабатывает деньги. Бизнес-модель нужна потенциальным инвесторам, которые изучают её, если хотят вложить деньги в ту или иную компанию. С бизнес-моделью проект запускается гораздо проще, потому что его руководители имеют представление о том, над чем предстоит работать. Стартапам бизнес-модель помогает увидеть перспективы и скрытые риски, а уже действующему бизнесу — нащупать слабые места и точки роста, чтобы скорректировать свою работу и повысить эффективность. Я уже писал про разработку бизнес-модели на страницах своего блога. Темой же этой статьи будет изменение бизнес-модели путем внесения в ее архитектуру необходимых изменений с помощью инструментов, которые предлагает концепция 4W, которую описывают Каран Гиротра и Сергей Нетесин в своей книге «Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками»

Ключевые решения и риски в бизнес-моделях

Все без исключения бизнес-модели (БМ) диктуют необходимость принятия компанией ряда ключевых решений с определенным контекстом (паттерны решений). Зачастую существующий паттерн решений ведет к неэффективности (или рискам) в БМ. Например компания может столкнуться с риском недостаточного спроса, делая ставку на определенный продукт, еще не зная понравится он потребителю или нет (это так называемый информационный риск) или разные департаменты руководствуются разными целями и плохо координируются между собой (риск несоответствия). Путем изменения бизнес-модели может быть корректировка механизма принятия решений путем вмешательства, которое может быть четырех типов:

• Изменение того на Каких целях будет сфокусировано решение — если компания делает выбор в пользу производства какого-нибудь продукта, то она тем самым лишается выгод которые она могла бы получить если производила бы другой продукт. Продукт определяет вопросы на которые должна ответить БМ ;
• Когда решение должно быть принято — как правило решения принимаются в условиях неполноты данных для их принятия. Момент принятия решений играет ключевую роль в информационном риске;
• Кто должен принять решение — каждое решение кем-то принимается (как правило это человек). Выбор принимающего решение влияет на информационный риск и на риск несоответствия мотиваций (один сотрудник может быть больше заинтересованном в результате чем другой);
• Почему решение повлияет на участников процесса, которых касается данное решение и как увеличить их мотивацию и направить в одно русло.

Ключ, к успешному изменению БМ — устранение неэффективностей путем изменения тех решений которые к ним привели. Для этого надо сделать три шага:

1. Идентификация ключевых решений существующей БМ;
2. Составление матрицы неэффективностей и рисков, которые эти решения создают;
3. Изменение паттерна решений, связанными с вышеупомянутыми решениями.

Аудит бизнес-модели

Главной целью деятельности любой организации является создание ценности, которой чаще всего будет прибылью, а иногда — общественным благом. Соответственно проводя аудит бизнес-модели нужно начинать с описания того, как организация создает ценность, то есть определить формулу прибыли.

Общая формула определения прибыли известна. Компания получает выручку (цена продукта умноженная на количество проданного товара), несет затраты и в разной степени осваивает ресурсы. Изменить свою формулу получения прибыли компания может всегда за счет нескольких способов. Например:

• Изменить модель получения выручки с оплаты за услугу на подписку;
• Перейти в более дорогой сектор рынка или более дешевый;
• Сократить затраты путем переноса производства за границу;
• Увеличить производительность ресурсов.

В формуле определения прибыли как правило отсутствует важный момент — детальный анализ рынков. В современных условиях ведения бизнеса делать какие-то прогнозы сложно, особенно долгосрочные, особенно в нашей стране. Мы сейчас будем концентрировать внимание на двух рисках, которые упоминались выше — информационном и риске несоответствия мотиваций.

Информационный риск является следствием неопределенности. Множество решений принимается на основе неполноценной или недостоверной информации. Но ждать пока будет достаточно информации для принятия решения тоже нельзя. Поэтому необходимо сокращать разрыв между угадыванием и знанием.

Риск несоответствия мотиваций ведет к конфликту сторон, которые должны сотрудничать в целях создания ценности. Это происходит потому, что компании и их работники зачастую при принятии решений исходят из собственных интересов, а не из того, что лучше служит достижению целей всей цепочки создания стоимости.

Поэтому в формулу прибыли  необходимо включить рискованность доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов.

Риски и вытекающая из них неэффективность имеют заметные проявления. Ущерб, которые они вызывают проявляется в болевых точках — феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использования активов или просто к прямым потерям.

Сигнализаторы риска:

• частые и значительные отклонения от заложенных в бюджет показателей;
• широкие колебания результативности от года к году;
• высокая зависимость от цен и действий неподконтрольных компании;
• зависимость результативности от нескольких масштабных решений принятых в условиях неопределенности;
• длительные сложные процедуры прогнозирования и планирования;
• бизнес-модель давно не пересматривалась;
• частое списание товары, большие складские запасы, значительные скидки;
• потери выручки из-за недостатка поставок, мощностей, ресурсов, сотрудников;
• дорогие, часто недоиспользуемые активы;
• неспособность эффективно использовать информацию;
• неспособность освоить технологию или практику бизнеса;
• отсутствие эффективных критериев оценки результативности партнера или сотрудника;
• несоответствие последствий для компании и для сотрудника;
• наличие успешных решений в краткосрочном периоду, но которые наносят ущерб в долгосрочном;
• частые конфликты между компанией и ее партнерами.

Наличие одного или нескольких симптомов говорит о том, что неэффективность снижает результативность бизнес-модели.

Как же оценить последствия рисков? Для оценки риска несоответствия мотиваций необходимо сначала идентифицировать ключевых игроков, вовлеченных в принятие решений. Для каждого из решений нужно определить величину расхождений между поставленными целями и полученными результатами. Также можно взглянуть на мотивы тех, кто принимает решения. Обычно эти два фактора определяют масштаб мотивационной неэффективности: 1) расхождения между доминирующими целями игроков и 2) важность принимаемого решения.

Оценка масштаба информационной неэффективности заключается в понимании трех ключевых свойств решения, принимаемого при недостатке информации:

1. последствия решения;
2. степень обратимости или окончательности решения;
3. информированность об отсутствии информации связанная с решениями.

После того как была произведена оценка воздействия рисков на эффективность БМ нужно определить какой рычаг надо использовать для ее корректировки. Об этом поговорим чуть ниже.

Смысл проведения аудита БМ — подготовка к пересмотру существующей бизнес-модели или создание новой. Иногда бизнес-модель может меняться радикально и этот процесс следует провести грамотно — об этом я расскажу в следующих публикациях.

Аудит это процесс и это не разовое мероприятие, это регулярная возможность оценить общую стратегическую гигиену своей компании.

Стратегия ЧТО (WHAT)

Что составляет суть бизнеса и что представляет собой его отношение к риску? Давайте попробуем ответить на эти вопросы.

Компании и их руководства воспринимают процесс принятия решения как само собой разумеющееся и редко когда задумываются, какую роль играют эти решения в неэффективности БМ. Эти решения остаются неизменными в силу привычки и в силу того что так делают все.

И давайте рассмотрим три стратегии относительно того какие решения следует принимать компании, в основном с целью балансирования рисков и доходов.

Фокусировка на содержании ключевых решений

Фокусировка на том ЧТО продавать и следовательно какие решения принимать. Фокус дает ряд преимуществ. Работа в узком товарном секторе сокращает информационный риск, связанный с вопросами выбора ассортимента/определении спроса. Паттерн решений связанный с каждым дополнительным товаром ведет к рискам. Но не следует также забывать, что сужение фокуса может сделать компанию уязвимой для других видов риска. Если у вас все поставлено на одну карту и она не сыграла, то вам по всей видимости будет ожидать крах. Узкий фокус также может оставить без ответа некоторые запросы потребителей.

В целом сфокусированные бизнес-модели лучше работаю там, где они ориентируются на отчетливые сегменты рынка, каждый из которых имеет индивидуальный набор интересов и рынков, с которыми БМ работает плохо или неэффективно. Если вы работаете в нескольких сегментах вашу БМ лучше разделить на несколько.

Идентификация ключевых общих аспектов потребительских сегментов

Можно ли избежать минусов предыдущего подхода, при этом сократить число рискованных решений и при этом удовлетворять потребности нескольких сегментов? Да можно. И примером применения такого подхода является компания Volkswagen, которая в 2011 году стала крупнейшей автомобильной компанией в мире. Volkswagen сделала следующее: она понизила уровень информационного риска, связанного с непредсказуемостью спроса, путем концентрации усилий на использовании как можно большого количества наименований одних и тех же деталей в различных автомобилях.

При стратегии «платформ» и  «унифицированных компонентов» решения модифицируются таким образом, что спрос на индивидуальные компоненты остается стабильным, поскольку информационные риски, связанные с предсказанием спроса на отдельный автомобиль, распределяются между множеством моделей и брендов (это чем-то похоже на Lego, когда Volkswagen может строить множество моделей на нескольких платформах). Общая платформа становится новым ЧТО, которое позволяет сократить вероятность информационной неэффективности, связанной с огромной линейкой моделей и брендов Volkswagen.

Еще одним инструментом оптимизации является производственная логистика. Пионерами в этом выступили японские производители, которые проектировали свои заводы таким образом, чтобы можно было производить разные модели на одних и тех же производственных линиях. Выгода здесь очевидна — вы всегда можете быстро перейти на производство более популярной модели. Пока в США это поняли японцы уже захватили большую часть рынка.

Прежде чем начать применять эту стратегию необходимо сделать анализ соотношения «риск-доходность».

Идентификация общих аспектов разных сегментов рынка и сокращение числа связанных решений наиболее эффективны, когда спрос в этих сегментах не слишком коррелирует, то есть достигает максимумов и минимумов не одновременно, и когда стоимость разработки и строительства гибких производственных линий не слишком высока.

Хеджирование решений

Хеджирование решений предусматривает их комбинацию таким образом, чтобы они компенсировали риски друг друга, то есть сокращали суммарный риск бизнес-модели.

Например компания может диверсифицировать источники выручки или же создавать пулы решений, а не сопрягать их.

Не все хеджевые подходы одинаково эффективны. В идеале организации должна стремиться найти такие решения, риски которых полностью уравновешивают друг друга (например компания желающая продавать два продукта, должна их выбрать так, чтобы когда спрос на один продукт минимален, на другой был бы максимален).

Итак, теперь давайте подытожим вышесказанное. При пересмотре БМ путем модификации аспекта ЧТО можно применять несколько подходов:

• Баланс фокуса (концентрации) и гибкости. На 20% ваших продуктов/услуг приходится 80% рисков. Исключите всего несколько и ваша БМ улучшится.
• Сократите число решений.
• Подбирайте взаимно хеджирующие решения.

Стратегия КОГДА

Выбор времени и последовательности действий определяет многое. Определение того КОГДА должны быть приняты ключевые решения в бизнес-модели и в каком порядке они будут следовать — критически важно для результативности БМ и для ценности которую она создает.

Ключ к изменению аспекта КОГДА — идентификация ключевых для организации решений и понимание того, когда становится адекватной информация, позволяющая принимать эти решения с приемлемым риском. Для изменения аспекта КОГДА можно применять три подхода. О них и пойдет речь ниже.

Отсрочка решений

Время влияет на все аспекты деятельности компании. Например принимая решения о ценовой политики задолго до старта продаж продукта компания может установить либо слишком высокую цену либо слишком низкую. В таком случае БМ должна предусматривать гибкую адаптацию цен к новой информации (так называемое динамическое ценообразование).

Использовать этот подход следует с осторожностью, долго затягивая с решением вы можете усугубить ситуацию и выгоды от отсрочки решения могут сойти на нет или даже в минус.

Изменение последовательности решений

Применение данного подхода может обеспечить больший объем информации для принятия решения. Одни компании сокращают таким образом риски исследований и разработки (сначала запуская пилотное решение и если есть положительный результат, то продолжение финансирования), другие — неэффективность  процесса производства товаров и оказания услуг.

В качестве примера применения такого подхода я могу привести такую ситуацию из своей практики.

Компания внедряет у себя ERP-систему и этот процесс длительный, трудозатратный и требует много денег. У компании есть два варианта развития событий: либо она сразу начинает использовать то, что уже реализовано и постепенно адаптирует систему под себя либо ждет год-два пока не будет идеально сделанной под них системы, которая учитывала бы особенности всех ее процессов (дополнительное условие к задачи — у нее нет описанных процессов и регламентов). Вопрос — какой вариант выбрать? Ответ вроде бы и очевиден — конечно же первый вариант. Но компания выбрала другой путь, который привел к большим проблемам на этом проекте и увеличил по нему риски.

Этот подход эффективен, но не беспределен и применять его можно не всегда.

Разбивка решений для учета ранних сигналов спроса

Прежде чем начать производство/продажу какого-то продукта вы можете например провести голосование среди потенциальных покупателей либо предварительно составить каталоги продукции и начать производство продукта лишь после того как клиент выберет подходящий ему вариант (тем самым вы обеспечиваете вариативность продукта).

Конечно данных подход можно применять не ко всем решениям.

Стратегия КТО

Часто существующая БМ дает право принимать решения, в том числе и ключевые не тому участнику процесса. Некоторые из неээфективностей являются естественным результатом роста, принимаемые решения распределяются между подразделениями, а ключевые источники информации часто становятся недоступными лицам принимающих решения (ЛПР).

Для изменения аспекта КТО можно воспользоваться тремя стратегиями.

Передача принятия решения наиболее информированному ЛПР

В организациях работающих по старинке большинство ключевых решений принимает вышестоящее руководство, которое просто не может разбираться во всех вопросах детально. Это ведет в дальнейшем к проблемам. Хорошей тактикой будет передача права принятия решений на места — людям которые хорошо знают специфику и нюансы последствий принимаемых решений. Успех такого подхода будет зависеть от уровня доверия.

Также бывают ситуации когда аспект КТО относится не к конкретному человеку, а группе людей — например группе сотрудников или вообще потребителям продуктов компании.

Хотя эта стратегия и хорошо но она влечет за собой расходы и сложности. Например может возникнуть необходимость обсуждать и координировать новые отношения между сотрудниками и руководством либо может потребоваться преодоление существующих убеждений. Также надо учитывать мотивацию тех людей, которым вы передаете право принимать решения.

Передача принятия решения стороне наиболее устойчивой к риску

Многие компании работаю по системе дроп-шиппинг, которая подразумевает отсутствие собственных складов, при поступлении заказа от клиента — делается заказ у поставщика. Но такая стратегия несет и определенные риски, которые возрастают с ростом количества поставщиков. Ну опять таки тут необходимо учитывать мотивацию тех лиц, кому вы передаете право принимать решение. Если поставщик недобросовестный он просто будет переманивать ваших покупателей.

Передача принятия решения стороне, которая выигрывает более всего

В случаях медленного принятия или непринятия какой-либо технологии покупатели всегда против вложения в недоказанные выгоды, которые должны накопиться позже. Поэтому такой риск на себя должна взять компания, если продукт себя оправдает большинство выгод получит именно эта компания.

Моральный риск — любая ситуация, когда один человек принимает решение о том, какой риск принять, а кто-то другой расплачивается, если все плохо обернется. Моральный риск лежит в основе неудач многих бизнес-моделей. Например собственник компании принимает решение зарабатывать деньги используя определенный продукт и технологию. Но в результате у него нет прибыли и большая задержка по выплате ЗП сотрудникам. Ошибся он — страдают сотрудники. Это и есть моральный риск.

Стратегия ПОЧЕМУ

В одном идеальном мире и в не менее идеальной организации ее сотрудники откладывают в сторону собственные интересы и сотрудничают с остальными на благо организации, соглашаясь с участием в прибыли в разумных пределах. Чисто теоретически этого можно достичь, но на практике так не бывает. С ростом организации растет и соперничество между сотрудниками и подразделениями.

Это происходит потому, что вознаграждения и мотивы для каждого человека свои. В сущности они определяют, ПОЧЕМУ люди делают то, что делают, и часто то, как они это делают. И часто они это делают исходя из собственных интересов.

Давайте же рассмотрим подходы, которые могут сгладить эту проблему

Пересмотр модели получения дохода

Одним из выходов из этой ситуации есть заключение с сотрудником (или поставщиком) контракта на основе результативности. Такой контракт представляет собой переход к «сервисизации» от прямого приобретения продукта. Сервисизация увязывает доходы поставщиков с конкретным уровнем результативности. Она стимулирует поставщика обеспечить качество и продукта, и сервиса. Такой контракт по сути переносит риски управления ресурсами на подрядчика, но в тоже время надо подумать над тем какую компенсацию подрядчики получать за принятие таких рисков.

Этот инструмент работает хорошо когда результат может быть определен полно и однозначно..

Замена краткосрочных отношений долгосрочными

Поставщик, чьи решения основаны на краткосрочных стимулах сокращения затрат, будет «халтурить», что отрицательно повлияет на предлагаемые долгосрочные преимущества. Приведение в соответствие мотиваций всех сторон на основе долгосрочных отношений обычно концентрирует усилия всех участников на создание ценности.

Интеграция

Некоторые бизнес-модели настолько сложны, что лучший способ уменьшения несоответствия — это сведение разных сторон вместе в одну организацию (в т.ч.отказ от аутсорсинга). Это недешевый путь и применять его следует в крайних случаях.

Матрица изменения бизнес-модели

И давайте подытожим все вышесказанное и составим матрицу изменения БМ.

Что	Когда	Кто	Почему
Выберите сфокусированную ли гибкую бизнес-модель	Оттягивайте решение как можно дольше	Передавайте право принятия решений информированным игрокам	Изменяйте поток выручки/прибыли для приведения в соответствие мотиваций
Изменяйте содержание решений	Изменяйте последовательность решений	Передавайте право принятия решений стороне которая лучше справится с последствиями	Заменяйте краткосрочные отношения долгосрочными
Взаимно хеджируйте/дополняйте решения	Разбивайте решения так, чтобы получать часть информации до того как будет принято окончательное решение	Переносите последствия решения на сторону которая выигрывает больше остальных	Интегрируйте несогласованные  части цепочки создания ценности