Давайте знакомиться

Контакты

По всем вопросам пишите на электронную почту: antonpiskun@gmail.com

Метки

ФОУП. Классификация затрат, планирование прибыли по проекту и потребности в трудовых ресурсах

24/05/2020 admin 26 min read No Comments

ФОУП. Классификация затрат, планирование прибыли по проекту и потребности в трудовых ресурсах

24/05/2020 Anton Piskun 26 min read No Comments
Print Friendly, PDF & Email

В своей прошлой публикации я начал знакомить вас с Финансово-ориентированным управлением проектами, которое подразумевает особый упор на контроле прибыльности проектов.  В этой статье мы познакомимся с классификацией затрат и с основами планирования потребности в рабочей силе, а также что необходимо учитывать при установлении цены на свой продукт. На это финансово-ориентированное управление проектами (далее по тексту – ФОУП) делает отдельный акцент.

Любое предприятие прежде чем начать производство чего-либо, должно убедиться в том что она получить от такого производства прибыль. Прибыль же в свою очередь зависит в основном от цены продукции и затрат на ее производство. Цену как правило диктует рынок, поэтому порой ее тяжело изменить в большую сторону, поэтому одним из рычагов который позволяет управлять размером прибыли является снижение затрат. Но для того чтобы понимать какие затраты несет компания и какова их структура на предприятии должен быть организован учет таких затрат, который будет обеспечивать необходимую их детализацию .

Если компания начинает какой-то проект, то как правило она подразумевает, что от него она получит какую-то прибыль. Подсчитать прибыль вроде бы и легко, но это выглядит просто только на первый взгляд. Так как функцию контроля за финансовой стороной проекта как правило возлагают на руководителя проекта, но при этом мало внимания уделяют вопросу: “А какими же знаниями в области финансов обладает наш руководитель проектов”. Если ответ “никакими” или “ну что-то там знет”, то вы можете особо не ожидать получения прибыли от проекта, которым руководит данный проджект менеджер.

Итак, давайте для начала определим круг финансовых операций, с которым сталкиваются большинство руководителей проектов.

Финансовые операции

  1.  Оценка стоимости – процесс установления цен на товары или услуги. На этом этапе клиенту выставляется коммерческое предложение и ведутся переговоры для подписания договора;
  2. Заключение контракта – с клиентом подписывается контракт;
  3. Разработка бюджета – увязывает между собой специальные технические и организационные функции, требующиеся для решения задач по проекту, с планируемыми затратами. Затем производится анализ фактически понесенных затрат с бюджетом;
  4. Бухгалтерский учет – здесь руководитель проектов сталкивается с ним по рутинным задачам: выставить счет, проконтролировать оплату.
  5. Отчетность – используется для контроля соблюдения графиков и бюджетов;
  6. Закрытие – операция, совершение которой позволяет сказать, что проект закрыт и по нему уже можно провести окончательный анализ. Как правило это самая трудная  в выполнении задача.

Наверное одной из самых важных задач руководителя проектов есть постоянный мониторинг затрат на проект и проверка полноты фиксации всех затрат в учете. При этом основными функциями бухгалтерского учета является:

  • начисление заработной платы;
  • оплата счетов поставщиков;
  • финансовый учет;
  • учет затрат;
  • учет дебиторской задолженности.

Классификация затрат

Если говорить про то какими знаниями в области финансов должен обладать руководитель проектов и его команда, то к таким знаниям можно отнести:

  • Классификация затрат для целей учета;
  • Распределение затрат;
  • Прогнозирование потребности в рабочей силе
  • Основы ценообразования

Как видите не обязательно изучать весь бухгалтерский учет и финансовый менеджмент, но погрузиться в этот удивительный мир прийдется 🙂

Классификация затрат

Классификации затрат много внимания приделяет управленческий учет. Давайте рассмотрим как можно классифицировать затраты в целях проектного управления.

Прямые и косвенные затраты

Прямыми затратами называют любые расходы, связанные с непосредственным выполнением работ по проекту. Они могут включать в себя так называемые распределенные прямые затраты, связанные с деятельностью R&D команд, необходимой для выполнения требований, предъявленных по проекту.

Распределенные прямые затраты имеют свои особенности учета. Такие затраты как правило несутся на несколько проектов, и всю сумму таких затрат нецелесообразно относить на какой-либо один проект, так как это приведет к искажению его рентабельности. Подобные затраты аккумулируются в учете на отдельном счете, а затем распределяются между несколькими контрактами или проектами по определенным заранее правилам. Такие же правила учета применяют и к косвенным затратам.

Косвенными называют расходы, которые, будучи необходимыми при выполнении проекта, тем не менее не связаны напрямую с непосредственным выполнением требований, предъявленных к проекту. Такие расходы могут и не распределятся на проекты, а напрямую относится к расходам тем самым уменьшая общую прибыль компании. Некоторые стараются распределить на проекты все затраты, но в некоторых случаях это может быть не целесообразно.

Трудовые и нетрудовые затраты

Под трудовыми затратами понимают оплаченное время работы исполнителей. На самом нижнем уровне детализации работ эти затраты обычно учитываются в человеко-часах, затраченных на выполнение определенных работ, которые затем переводятся в денежное выражение путем умножения врмени работы на почасовую ставку оплаты его труда.

К нетрудовым затратам относят все прочие расходы: оплату услуг субподрядчиков или покупку каких либо запасов.

Структура декомпозиции работ (WBS)

WBS проекта (она же Work Breakdown Structure или ИСР, Иерархическая Структура Работ) – это разбиение проекта на конкретные результаты, которые должны быть достигнуты для достижения целей проекта.

WBS представляет собой древовидную структуру, ориентированную на создание конечного продукта, позволяющую описать проект или контракт в виде совокупности работ различного уровня декомпозиции. WBS служит основой для составления бюджета. На вершине WBS находится конечная цель проекта.

Структура аккумулирования затрат (Cost accumulation structure)

Приницип WBS можно применить и к классификации затрат. Структура аккумулирования затрат по отдельным счетам, предусматривающих учет всех расходов организации на самом нижнем уровне структуры декомпозиции работ или организационной структуры. Затем учтенные затраты суммируют, продвигаясь вверх по уровням обеих указанных структур.

Для упрощения учета применяются различные системы кодирования затрат позволяющие идентифицировать составляющие затрат относящихся к определенному проекту или его элементам.

Учет рабочего времени и разделения затрат

Для обеспечения разделения затрат при учете рабочего времени исполнителей работ применяют специальную систему буквенно-цифрового кодирования с использованием кодов затрат. При учете рабочего времени основных сотрудников коды затрат работ, которые должны быть выполнены в течении дня (задачи), вносят в хронокарту (табель) с указанием времени затраченному на выполнение данной работы. Эти табеля затем используются при начислении заработной платы сотрудникам.

Аккуратное ведение табелей по учету рабочего времени очень часто бывает необходимо для обоснования счетов, которые затем будут выставляться заказчику

Пример кодирования затрат

Предприятия могут применять различные системы кодирования затрат в зависимости от своих потребностей, поэтому какой-то универсальной системы кодирования порекомендовать нельзя.

В качестве примера приведу такую систему кодирования затрат ( из книги Томаса Каппелса “Финансово-ориентированное управление проектами”)

Наша кодировка затрат может иметь следующий вид: 42-ВВХ2-8411. Каждый знак кода идентифицирует определенный вид затрат, причем имеет разный смысл в зависимости от того, какая цифра стоит в первом разряде слева.

Прогнозирование потребностей в рабочей силе

Для того чтобы проекты компании были успешными в них должно быть задействовано достаточное количество трудовых ресурсов. Прогнозы потребностей в трудовых ресурсах имеют особое значение:

  • при подготовке предложения (оферт) по контрактам;
  • для определения потребностей в обучении сотрудников. Мало иметь достаточное количество сотрудников для выполнения проектов. Они еще должны быть должным образом подготовлены и обучены, чтобы внести определенный вклад в создание заказанной продукции. Если вы ставите на како-то участок работы человека который не разбирается в том, что вы от него ожидаете – не ждите от него желаемого результата.

Умение прогнозировать потребности в производственных мощностях приобретает особое значение тогда, когда организация намерена увеличивать или сокращать продажи. Но производственные мощности вопрос достаточно “тонкий” и дорогой. В качестве примера могу привести затраты на аренду офиса. Если компания снимает например офис определенной площади, то каждый квадратный метр должен использоваться максимально эффективно.

Кадровая служба организации обязана располагать точными прогнозами потребностей в рабочей  силе, чтобы иметь возможность эффективно осуществлять свои основные функции:

  • прием на работу;
  • увольнения;
  • разрешение трудовых конфликтов;
  • анализ выплат сотрудникам и прочие.

Распределение накладных, общих и административных расходов приводят как правило к привязке к прямым трудовых затратам.

Если говорить про прогнозирование численности основного персонала, то расчет будет приблизительно следующий.

В большинстве стран и у нас в том числе среднестатистический сотрудник получает заработную плату за 40-часовую рабочую неделю с понедельника по пятницу, по 8 часов в день. Если же человек работает в выходной день или перерабатывает по часам ему начисляют заработную плату по увеличенным ставкам. Если мы занимаемся планированием по этому принципу, то это называется  планирование полного рабочего времени. И именно оно будет служить основой для расчета суммарного времени, которое сотрудник тратит на продуктивную работу.

Приступая к прогнозированию потребности в рабочей силе руководство в первую очередь анализирует ожидаемые в будущем объемы работ, учитывая при этом:

  • незаконченные работы по текущим заказам или контрактам;
  • прогнозируемые или предполагаемые в будущем работы (дополнительные заказы или работы по контрактам, которые будут подписаны в ближайшем будущем);
  • потенциально возможные работы по выпуску новой продукции, разработка которой может быть завершена.

Условия для общего планирования ресурсов

Как вы уже поняли иметь представление о доступных работниках и получить в распоряжение необходимых сотрудников – ключевой вопрос успеха проекта. Если у вас нет нужных людей, то рассчитывать на успешное проекта не стоит.

Для эффективного распределения финансовых и трудовых ресурсов необходимо:

  1. У вас есть четкое видение, того зачем вам нужны те или иные ресурсы;
  2. у вас есть представление о том, какие ресурсы вам будут доступны;
  3. привлечение ресурсов должно строится на принципах четкого информирования и составлять основу соглашения между отделами, предоставляющими такие ресурсы и проектами, которые их потребляют.

При попытке эффективно распределить ресурсы компании могут сталкиваться с проблемами, которые как правило вызываются неправильными представлениями о том, что:

  • люди работают только над проектами и не выполняют никаких других работ;
  • ресурсы распределяются только на проекты;
  • менеджер проекта выбирает того с кем он хочет работать.

Но правда жизни более суровая, ведь:

  • в большинстве организаций часть работ связана с повседневными задачами, необходимыми для стабильного течения бизнеса;
  • людям постоянно предоставляется работа и не обязательно вами;
  • менеджер проекта определяет сколько ресурсов ему необходимо, а линейный менеджер выделяет те которые свободны или тех, которых можно освободить от других проектов.

Учитывайте этот аспект при планировании.

Почему важно спрогнозировать необходимое время для выполнения работ по контрактам?

Пример

С клиентом подписывается договор на определенную сумму (допустим – 150 000 грн) и к его выполнению привлекается команда специалистов. Фонд оплаты труда у этих специалистов немаленький и составляет 180 000,00 грн в месяц. Если эта команда не будет задействована на других проектах, то уже мы имеем немаленький минус, а учитывая то, что проект длится не один месяц, то вы я надеюсь представляете масштаб проблем. Для компании критично сориентироваться сколько времени этой команды она может выделить на этот проект. Для этого ей желательно определить сколько времени работы команды входит в сумму контракта. Например клиенту сообщается, что за 150 000,00 грн он получит какой-то продукт (например ERP систему) и 100 часов работы команды. При таких раскладах уже можно спрогнозировать сколько проектов в месяц может потянуть такая команда. Допустим в команде 5 человек, суммарный фонд рабочего времени – 600 часов в месяц (почему не 800 – об этом ниже). Значит команда может работать паралельно на 6 проектами в месяц. Если каждый проект выполняется за 1 месяц и в пределах установленных часов, то команда  принесет компании 900 000,00 грн (150 000*6), а компания потратит на их основную заработную плату 180 000,00 грн. Итог прибыль в размере 720 000,00 грн. Здесь мы не учли прочие расходы компании (например аренду или заработную плату руководства), которых данная прибыль может не перекрыть, но это уже другой разговор.

Но тут мало выделить определенное количество часов команды на проект, важно еще придерживаться установленных лимитов и в случае превышения уведомлять клиентов об этом. Если этого не делать и команда будет тратить на проект не 100 часов, а допустим 300, то компания начинает терять прибыль и если не взять этот процесс на контроль то компания будет недополучать прибыль, соответственно будет расти кассовый разрыв и она может просто прекратить свое существование на рынке.

Прогнозирование потребности в рабочей силе с учетом поправок на полноту использования рабочего времени

Хотя у нас и 8-часовой рабочий день я надеюсь, что вы реалисты и понимате, что эффективных часов работы несколько меньше. Давайте произведем расчет.

  • Полное рабочее время мы рассчитываем исходя из предпосылки, что сотрудник работает по 8 часов в день и пять дней в неделю;
  • Сотрудники не все время пребывают на рабочем месте, а иногда ходят в отпуск или на больничный. Давайте предположим что сотрудник на такие отгулы тратит 175 рабочих часов в год. Если организация работает 250 дней в году, то на отгулы тратится 0,7 часа в день.
  • Значит в среднем с учетом этой информации сотрудник работает 7,3 часа в день (8-0,7);
  • Понятно что сотрудник тратить не все время на выполнение работ по проекту, ему еще надо пойти сделать себе чай, пообщаться с коллегами и нужно выделить время на естественные потребности. Допустим что сотрудник на это тратит 1 час в день. Значит оставшееся время составляет 6,3 часа.
  • Плюс еще надо учесть время которое тратится на совещания, форс-мажоры и т.д., а это в некоторых организациях занимает достаточно много времени – допустим на это тратится 0,8 часа в день;
  • Следовательно сотрудник по сути работает над проектами 5,5 часов в день или 110 часов в месяц (при 20 рабочих днях);
  • Сюда можно прибавить переработки, но они не должны становится правилом.

Ставки почасовой оплаты труда и основа ценообразования

Вы я надеюсь заметили, что фонд оплаты труда в примере выше ниже чем сумма дохода по проектам и я уже упомянул, что есть еще другие расходы, которые я не учел в примере. Давайте рассмотрим как формируется цена которая затем попадает в контракт с клиентом.

В нашем примере клиент платит 150 000,00 грн за 100 часов работы команды, то есть за 1 час – это 1500,00 грн или приблизительно 60 долларов в час.

Сотрудникам же компания платит 180 000 за 600 часов работы, то есть 300,00 грн в час или 12 долларов в час. То есть на каждом сотруднике компания зарабатывает 48 долларов в час. Но все так радужно и чистая прибыль компании значительно меньше. Есть еще администрация компании, которой тоже необходимо платить заработную плату, затраты на аренду офиса и прочие расходы, также если компания думает о будущем она занимается специальными проектами, нацеленными на дальнейшее развитие бизнеса и разработку новых продуктов, которые потом дадут компании конкурентное преимущество, а также и собственники компании хотят получить свой кусочек пирога. И в результате валовая прибыль может сильно прохудиться. Но компания должна залаживать эти расходы в цену своего продукта. Плюс необходимо залаживать риски того, что клиент не заплатит вовремя или проект по каким-то причинам затянется. С учетом всех этих затрат у нас сформировалась цена, которая затем выставилась клиенту в договоре.

Опять таки напомню насколько важно придерживаться заранее установленных часов по договору. Если компания начала тратить на проекты больше времени и при этом не получать компенсацию со стороны клиента, и так как проектная команда по сути есть единственным центром доходов в компании, то при увеличении времени на проекты компания может начать нести убытки, которые если ничем не перекрывать могут привести к кассовым разрывам в компании и увеличению сроков по расчетам со своими кредиторами. А это чревато для компании, так как она начинает терять доверие со стороны своих поставщиков и сотрудников, которые видя такую ситуацию будут начинать искать другое место работы. Идея максимального удолетворения клиента работает до тех пор, пока компания не начнет нести убытки и если об этом не задуматься вовремя, то последствия могут быть очень негативными.

Выводы

Итак участники проектной команды не должны ни на секунду упускать из виду финансовых аспектов проекта. Как правило в членах команды нет людей с финансовым образованием и необходимо подумать над обучением таких сотрудников основам финансов, которые потребуются для эффективного управления проектами. Для этого необходимо продумать план такого обучения желательно с учетом особенности работы компании.

Это не в пустую потраченное время. Непонимание основ финансов проекта, необдуманная трата часов проектной команды, стремление к цели максимально удовлетворить клиента любой ценой не обращая внимания на последствия могут привести к убыточности компании и кассовым разрывам, которые со временем будут только увеличиваться и могут привести компанию к краху.

 

No Comments

Leave a Reply

15 + двенадцать =

У богатых людей маленькие телевизоры и большие библиотеки, а у бедных — маленькие библиотеки и большие телевизоры.

Зиг Зиглар (Zig Ziglar)
Tweet this

Антон Пискун

Предприниматель, консультант

Электронная почта

×