Управление проектами
Получение прибыли от своей деятельности является главной целью любого бизнеса и если ее нет, то такая компания нежилец. Если компания применяет проектное управление, то ее проекты должны быть прибыльными, а для того чтобы они были такими участники таких проектов должны быть финансово грамотными.
Если посмотреть на классическое определение управления проектами:
Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта.
и на определение проекта:
Проект (англ. project ) — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (PMBOK)
то в них на мой взгляд недостаточно ясно подчеркивается, что одной из целей управления проектами является обеспечение их прибыльности.
Традиционно считается, что качество или успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости, времени и объема работ (выполнению) по проекту.
Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависимости от ситуации. Одной из задач менеджера проекта является управление соотношением между временем, стоимостью и результатом. Понятно, что заказчик хочет чтобы проект завершился быстро, как можно дешевле и качественно, на что менеджер проекта может дать ему следующую памятку (ее даже можно включить и в договор с заказчиком):
И если про время и объемы работ говорят много и долго, то вопрос стоимости как-то всегда стоит в сторонке и про него если и вспоминают, то как бы невзначай.
Но как мы знаем одной из главных задач для компании должно стать выработка умений сочетать нацеленность на производство высококачественных товаров и услуг со способностью обеспечивать такой уровень финансовой эффективности, какого ожидают собственники. Ничего нового в этой задаче нет, как мы знаем если собственники не дураки, то бизнес они создавали с целью получения прибыли, а не заниматься благотворительностью (хотя есть и такие).
Финансово-ориентированное управление проектами
В этой статье я хочу посмотреть на проекты немного с другой стороны и познакомить вас с финансово-ориентированным управлением проектами (далее по тексту — ФОУП), который акцентирует внимание на финансовых аспектах такого управления.
Автором данного подхода есть Томас М.Каппелс, который разрабатывал и вндерял этот подход в компании Lockheed Martin.
Так как по роду своей деятельности я принимаю активное участие в проектах по внедрению IT систем, то могу сказать, что главной целью любого проекта есть удовлетворение заказчика, но оно не должно загонять проект «ноль» или еще того хуже в минус (тогда этот проект вообще не стоило начинать). К сожалению как показывает практика очень часто идет превышение сроков и объема работ по проекту, но вот финансовая сторона очень часто не успевает за двумя другими. Оно и понятно. Особенностью отечественных заказчиков есть то, что они очень не хотят расставаться с деньгами, так как не понимают за что платить, а исполнителям тяжело донести, что дополнительные «хотелки» требуют дополнительных ресурсов и времени. И получается так, что проект уходит из под контроля, заказчик генерить новые «хотелки», исполнитель понимает, что если их не сделает, то заказчик вообще потом не заплатит, исполнитель их делает, заказчик потом вспоминает потом про одну мааааленькую «штучку» которую он забыл и без которой он не сможет работать (ну как тут этого нет, я думал это само собой должно быть), исполнитель сломя голову бежит реализовывать эту «хотелку» ну и так далее. Как результат — проект выполнен, сдан клиенту и вроде все хорошо, но получило ли компания ту прибыль которую ожидало вначале? Вряд ли.
Сразу скажу, что ФОУП не говорит, что надо сосредотачивать свое внимание на финансовой стороне вопроса и забить на прочие аспекты. Она просто акцентирует внимание на том, что помимо всего прочего необходимо проводить анализ финансовых последствий совершаемых действий и принимаемых решений с точки зрения влияния на основные показатели компании. ФОУП — это один из инструментов такого анализа.
И давайте для начала познакомимся с подходом «Всеобщего управления развития» (Total Improvement Management — TIM), который был разработана Д.Харрингтоном — советником компании Ernst&Young.
В основу предложенной модели заложена пирамида TIM, которая определяет основные направления развития компании и включает пять уровней:
- установление направлений развития (бизнес-планирование, система менеджмента качества и т.д)
- основные концепции управления (участие руководства, формирование команд исполнителей, повышение компетенции и квалификации персонала и т.д.)
- совершенствование основных процессов (производство, продажа,…) компании и создание новых процессов «прорывного» характера
- организационные преобразования (развитие систем оценок и совершенствование организационной структуры)
- развитие комплексной системы мотивации.
Если дополнить ее принципами ФОУП, то мы получим новую конструкцию получившую название Financially Focused Blueprint (FFB) или схему финансово-ориентированного развития:
Давайте рассмотрим каждый элемент этой схемы отдельно
Направление развития
Главная цель любого бизнеса (естественно коммерческого) — это получение прибыли. Для того чтобы достигнуть этой цели руководство должно обладать определенными навыками управления. Выбор направлений развития охватывает такие составляющие:
- Руководители проектов — обеспечение взаимной связи целей и ожиданий;
- Лидерство — это не только выделение ресурсов со стороны руководства или технологические новшества. Руководство должно принимать непосредственное участие в процессах инициации и планирования проектов;
- Бизнес-планы — должны быть продуманы и доведены до сотрудников (в том числе и бизнес-модель, то есть как компания зарабатывает деньги);
- Планирование изменения внешней среды — эффективное внедрение новых процессов обычно требует изменения внешней среды. Успешное внедрение ФОУП нуждается в наличии финансово-ориентированной среды, для чего требуется соответствующее обучение сотрудников в области финансов, а это наверное самая неинтересная тема для большинства из них :);
- Ориентация на удовлетворение потребностей клиентов — в первую очередь надо ориентироваться на потребности клиентов, так как они являются основным источником доходов для компании;
- Система менеджмента качества (например ISO 9000) — главный приводной механизм любого процесса совершенствования компании.
Основные концепции
- Участие руководства — для этого оно должно обладать лидерскими качествами;
- Командообразование — синергический эффект может быть получен тогда, когда есть команда исполнителей объедененная общими целями;
- Повышение индивидуальной компетенции и квалификации персонала — для того чтобы сотрудник имел ценность в компании и имел возможность вносить положительный вклад в ее работу, он должен: быть мотивирован, обладать всеми необходимыми полномочиями и снабжен всеми средствами для их осуществления (например должен пройти обучение в сфере финансов);
- Партнерство — предприятие заказчик и предприятие поставщик должны работать совместно ради успешного достижения общих целей (например если вы внедряете какое-либо IT решение, то «пыхтет» над его внедрением должны не только Вы, но и заказчик, который должен быть более заинтересованным чем вы).
Производство прибыли
Этот элемент единственный имеет связь со всеми другими элементами. Это и не удивительно. Ведь это основная цель деятельности любого предприятия и ее обеспечивает основной процесс, который как правило можно выразить одной фразой «Чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить или произвести что-нибудь ненужное», ну а для этого нужны деньги. На решение этой задачи нацеленные такие составляющие:
- Совершенствование производственного процесса — например бенчмаркинг, аутсорсинг, «точно в срок» и другие. То есть для совершенствования своего производственного процесса компания может применять различные методологии, которые разработаны мировой практикой;
- Процесс изготовления продукции — это процесс не должен проводиться хаотично, а должен быть максимально регламентирован, а все усилия по его совершенствованию направлеными на повышение размера прибыли;
- Процесс предоставления услуг — конечно этот процесс отличается от процесса изготовления продукции, но тем не менее его тоже нужно регламентировать и этот процесс должен приносить больше прибыли.
Влияние на предприятие
Для того чтобы оценить эффективность процесса совершенствования данная схема предусматривает оценку последствие проводимых изменений, которые затрагивают две составляющие этого процесса:
- система измерений и оценок — предлагаемые и внедряемые изменения должны давать определенные результаты, которые должны быть подтверждены документально;
- организационную структуру — чем больше компания тем тяжелее проходит процесс изменений, для более оперативных изменений компании должны создавать внутри себя небольшие производственные подразделения.
Мотивация и поощрения
Сотрудники должны понимать, что их труд ценен для компании и компания должна мотивировать сотрудников материальными и нематериальными стимулами. Если сотрудник работает и не видит, что компания ему за это благодарна, то такой сотрудник не видя ценности своего труда начнет работать «спустя рукава» и в этом будет уже вина компании.
Процесс управления проектами с точки зрения ФОУП
Проект можно представить как совокупность процессов представленных на рисунке выше. Все они требуют создания между их учасниками коммуникаций, которые помогают скоординировать их действия.
Теперь давайте посмотрим на взаимосвязь между этими процессами с точки зрения ФОУП
Перед тем как брать проект в работу и начать тратить на него ресурсы этот проект должен быть оценен с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализ исходных ограничений и предположений и причем с самой консервативной точки зрения. Этот прогноз должен показать рентабельность этого проекта до перехода его в стадию планирования и организации, которая требует достаточно много ресурсов.
Для контроля проекта его руководитель и офис управления проектами должен разработать и утвердить систему оценки эффективности работ по проекту и приступить у отслеживанию графиков работ по проекту и соответствия затрат по проекту утвержденному бюджету.
Непрерывный бенчмаркинг проекта. Руководитель проекта должен вести отчетность в которой отражается фактическое состояние и эффективность работ в ходе реализации проекта. По мере необходимости проводится сравнения текущего проекта с его аналогами, для того чтобы убедиться в том, что проект выполняется максимально беспроблемно и эффективно.
Финансовая ориентированность. Взаимосвязь всех процессов обуславливает их финансовую ориентированность на итоги проекта. Анализ затрат на проекты должен обеспечивать выбор наиболее экономически эффективных способов их выполнения.
Проходится сейчас детально по каждому отдельному процессу управления проектами я не буду, а раскрою эту тему отдельно в одной из следующих публикаций.
Члены команды включая руководителя проекта должны обладать некоторыми навыками.
Руководитель проекта
Если компания приняла решение применять ФОУП, то особый акцент надо сделать на том, что у руководителя проектов должно быть финансово-ориентированное мышление. Для многих PM это будет новостью, ведь об этом практически нигде не пишут. При этом желательно чтобы такое мышление было и участников проектов. Такое мышление предполагает, что любым значимым работам по проекту должен предшествовать тщательный анализ финансовых последствий предпринимаемых действий. Это значительно будет повышать вероятность того, что решения и действия руководителя проектов и участников приведут к повышению прибыльности организации.
Команда проекта
Для того чтобы принимать правильные с точки зрения финансов решения перед стартом проекта команду необходимо посвятить в финансовые аспекты проекта. Для того чтобы было понимание о чем говорится с командой необходимо провести обучение и дать базовые понятия по финансам. Это даст им понимание того, что они являются членами коллектива с общими финансовыми задачами.
Для этого у членов команды должно быть понимание того:
- как работает организация и как она зарабатывает деньги;
- какая финансовая служба есть в организации и чем она занимается;
- какой вклад может внести каждый член команды в основные показатели деятельности;
- что еще влияет на прибыльность работы организации.
Также членов команды нужно стимулировать и поощрять к тому, чтобы они не теряли финансовые ориентиры при выполнении работ либо принятии решений.
В одной из следующих публикаций я остановлюсь на этом вопросе более детально и дам круг вопросов, в которых должны ориентироваться члены команды проекта, а особенно руководитель такой команды.
Управление ресурсами и оценка эффективности проектов
Если смотреть на проект с финансовой точки зрения, то успешность проекта определяется полученной от него прибылью. Для повышения прибыльности в ходе выполнения проекта применяются работоспособные методы управления ресурсами и измерения эффективности выполнения работ. В ходе их применения решаются следующие задачи:
- составление бюджета проекта и сбор информации и затратах;
- оптимизация по критериям «сроки-стоимость»;
- управление проектом с учетом имеющихся ограничений (одной из которых является бюджет проекта);
- управления ресурсами с учетом их ограниченности;
- измерение эффективности работ по проекту и создание системы управления затратами;
- контроль содержания проекта и его изменений;
- функционально-стоимостный анализ;
- оценка денежных потоков.
Давайте рассмотрим более детально некоторые задачи.
Бюджет проекта
И давайте рассмотрим одну из самых главных финансовых составляющих любого проекта — его бюджет.
Бюджет проекта — план прогнозируемых затрат на период выполнения проекта.
Этот план привязывается к определенному временному промежутку. Сумма всех затрат по проекту за время его реализации в денежном выражении представляет собою бюджет на его завершение. Руководитель проекта должен быть кровно заинтересован в том, что фактические расходы на проект не превышали заявленную в бюджете. Если это условие выполнено, то команде проекта можно выплатить премию (вопрос мотивации).
В состав затрат по проекту включаются все фактические затраты, включая:
- оплату труда исполнителей;
- оплату косвенных трудозатрат;
- стоимость материалов;
- оплата услуг сторонних организаций.
По проекту может вестить табельный учет затрат времени исполнителей, которые отчитываются по поставленным на них задачам и таким образом можно определить сколько времени тратится на тот или иной проект.
Пример
Есть два проекта по которым заключены контракты с заказчиком на одинаковую сумму (например на 100 000,00 грн). На этих двух проектах была задействована одна команда. Оплата труда членов команды не зависит от того в каких проектах она участвует. Фонд оплаты труда такой команды в месяц — 150 000,00 грн. Команда весь месяц занималась этими двумя проектами. В команде работало 4 человека. Соответственно месячный фонд времени всех членов команды — 640 часов (20*8*4). На первый проект трудозатраты составили 120 часов, а на второй 520 часов из-за того, что было куча дополнительной работы, которая не была согласована с заказчиком перед стартом работ и которая почему-то делалась (выполнялись дополнительные пожелания).
Даже если не брать в расчет другие затраты можно оценить приблизительную прибыльность каждого проекта.
| Проект | Трудозатраты (часы) | Доход | Расходы | Прибыль |
| Проект А | 120 | 100000 | 28125 (150000/640*120) | 71875 |
| Проект Б | 520 | 100000 | 121875 (150000/640*520) | -21875 |
Как мы видим по итогам месяца компания получила прибыль в размере 50000,00 грн. Но не все так радужно в датском королевстве, так как по второму проекту была потрачено слишком много времени и компания в итоге недополучила прибыль в размере около 300 000,00 грн (520/120*71875), которую компания получила бы если бы эту команду задействовали на проектах похожих на первый и не пускали на самотек работы по второму проекту.
Составление бюджета как правило начинается после проработки плана проекта. Система сбора данных о затратах на проект должна быть создана до того как начато реальное расходование ресурсов.
Бюджет позволяет руководителю:
- контролировать затраты на проект и принимать финансовые решения;
- обеспечивать получение установленной прибыли;
- уделять внимание обеспечению требуемых денежных поступлений;
- устанавливать ограничение затрат на проект
Разработка бюджета на проект
При разработке бюджета для проекта необходимо учитывать два фактора: тип бюджета и загруженнось исполнителей. Бюджеты бывают следующих типов:
- бюджет выделяемый ответственному исполнителю (responsible budget) — совокупность всех денежных средств, выделяемых руководителю, отвечающему за выполнение некоторой части проекта;
- бюджет подразделения (performing budget) — совокупность средств, выделяемых руководителю функционального подразделения для оплаты работ сотрудников только его подразделения.
Загруженность исполнителей тоже достаточно важный вопрос. Выравнивание загрузки ресурсов (load leveling) в проектном управлении подразумевает календарно-сетевое планирование работ, которое обеспечивает наиболее эффективное имеющихся ресурсов.
Разработка бюджета начинается как правило с оценки прямых затрат на работы натуральном выражении (например на выполнение работ по этому проекту нам понадобится 100 чел/часов), затем это количественное выражение умножается на среднюю заработную плату и накладные расходы (то есть почасовая ЗП умножается на коэффициент учитывающий все прочие выплаты и накладные расходы — то есть мы определяем по сути себестоимость рабочего центра) . Если затраты нетрудовые и уже выражены в денежном выражении, то к ним прибавляют только соответствующую норму накладных расходов.
Поиск компромисса между сроками и стоимостью проекта
Наверное самой частой проблемой с которой сталкивается руководитель проекта является соблюдение установленного графика. Если не предпринять никаких действий, то затраты по этому проекту начинают расти тем самым уменьшая его прибыль. Необходимо также помнить и о моральном климате в команде. Наростающая суета и напряженность при выполнении работ ухудшает положение дел с присутствием сотрудников на своих рабочих местах, начинает расти количество пропусков работы и может очень сильно падать производительность сотрудника и в этом будет на самом деле мало его вины.
Руководитель проекта должен быть настоящим капитаном своей команды и воодушевить ее для успешного окончания проекта. Опять таки мы здесь возвращаемся к вопросу мотивации команды, которая не обязательно должна быть материальной.
Также важен вопрос относительно выполнения бюджета. При этом если фактические расходы отличаются от тех которых зафиксированы в бюджете (не важно в какую сторону) то это повод задать себе вопрос «Что происходит? Почему фактические расходы больше/меньше запланированных?»
Отслеживание текущего состояния проектов
Информация о текущем состоянии проекта должна в себе содержать:
- Затраты на проект — информация о всех затратах на проект (плановая стоимость запланированных работ, плановую стоимость выполненных работ, освоенный объем и фактическую стоимость выполненных работ или фактические затраты);
- График проекта;
- Система контроля стоимости и сроков проекта;
- Отклонения по затратам;
- Методика оценки затрат по проекту и прочую информацию.
Составные части ФОУП
ФОУП имеет 11 составляющих, но на практике редко когда используются все.
Идентификатором проекта как правило выступает сотрудник, который отбирает проекты. Если он считает что проект можно запустить в работу он подает уведомление о том, что над проектом будет начинаться работы. Координатор проекта расматривает данное уведомление и если все хорошо берет его в работу, формирует команду проекта и привлекает сотрудников других подразделений и финансовой службы для анализа проекта. Анализ проекта важный этап ФОУП и его нельзя пропускать. Для каждого планируемого действия нужно провести анализ затрат, на основании которого производится отбор наиболее эффективных действий. План сопровождения составляют для того, чтобы обеспечить успешность проведения выбранного плана действий. После чего до участников проекта доводят извещение о закрытии проекта.
Службы управляющие финансами организации — ключевые роли в ФОУП, которые контролируют в оперативном режиме затраты и принимают очень активное участие в проекте.
Выводы
Успешная реализация проекта является целью любого руководителя проектов. В конце концов, умение реализовать проекты, имеющие ценности для потребителей, является ключом к успеху для любой компании и основным условием ее конкурентноспособности. Главной целью любого бизнеса есть получение прибыли и об этом нельзя забывать при реализации проектов. Финансово-ориентированное управление проектами делает акцент именно на этой составляющей любого проекта. К сожалению про этот подход мало кто знает из отечественных проджект менеджеров и целью этой статьи было познакомить их с ним. ФОУП учитывает финансовые аспекты выполнения проектов с самого начала их реализации и на каждом этапе проекта делается анализ затрат на этом этапе.
К сожалению в рамки одной статьи нельзя было уложить всю информацию про нюансы такого подхода и я продолжу освещать эту тему в одной из следующих публикаций.
