Что делать в ситуации, когда продукция предприятия с каждым днем раскупается все хуже, текучесть кадров увеличивается, а энтузиазм сотрудников падает? Может быть уволить начальника производственного сектора? Или сменить поставщиков? Или разогнать отдел маркетинга, который «мышей не ловит»?
Избежать этих проблем может помочь внедрение процедур Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management, — TQM).
Что же скрывается за этой странной аббревиатурой: TQM? Как ни странно, ответ на этот вопрос довольно прост. Основная суть Total Quality Management заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.
Зародыши принципов TQM зародились в начале 20-го века в США. И давайте немного поговорим о людях, которые стояли у истоков данной концепции.
Уолтер Шухарт и Эдвардс Деминг: контрольные карты и концепция TQM
В 1911 году американский инженер Фредерик У. Тейлор выпустил свой труд «Принципы научного менеджмента». Они обеспечили основу для эффективного использования персонала в промышленных организациях. Тейлор писал об определённых задачах, выполняемых в стандартных условиях. Инспекция как раз являлась одной из таких миссий. Она была необходима для гарантии того, что ни один «дефектный продукт» точно не покинет завод. Также, в соответствии с правилами, членам инспекции было необходимо:
- Фокусироваться на каждом продукте и обнаружении в нем дефектов
- Тестировать любой элемент, чтобы убедиться в том, что он соответствует спецификациям
- Выполнять проверку в конце каждого процесса производства
- Опираться на специально обученных экспертов
Так в крупных производственных компаниях появился особый инспекционный отдел. Он и должен был предотвращать самые различные дефекты. В будущем подобный шаг привел к организации более тщательного контроля качества и созданию научной методологии.
Сегодня проверка играет значительную роль в практике менеджмента качества. Но это уже не лекарство от всех проблем производства, а один из важных инструментов
В 1920-е годы в компании Western Electric Уолтер Шухарт и его коллеги разработали новые теории и методы инспектирования, позволяющие повышать качество и поддерживать его на этом уровне.
Основная идея концепция У. Шухарта заключается в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса». Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля , связанную с изобретением и , последующим применением, карт статистического контроля: «Контрольных карт Шухарта». Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том , чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом впервые была предложена циклическая модель разделяющая управление качеством на 4 стадии : 1. Планирование (Plan) , 2. Реализация (Do) , 3.Проверка (Check) , 4. Корректирующие воздействия (Action) . Наибольшее распространение эта модель получила в Японии. В литературе этот цикл часто называется циклом Деминга, но более правильно ее называть циклом Шухарта-Деминга.
Позже труд Шухарта был развит Демингом, Ромингом и Доджем. Однако производители продукции не сразу взяли на вооружение данный метод. Ведь все новое и не опробованное вначале вызывает сомнение. Концепция начала широко развиваться только в 1940-е годы
Э.Деминг который был учеником Шухарта продолжил развивать его идеи. Находясь в Японии он активно продвигал идеи статистического контроля, их очень хорошо восприняли менеджеры японских компаний и начали очень активно у себя их внедрять.
В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что «С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира»
Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. Двадцать пять раз встречалась Мейсон с Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает ответ, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях.
Перечисленные принципы Э. Деминга концентрированно и наглядно проиллюстрировал его последователь и ученик Брайан Джойнер в виде треугольника, который был назван в его честь «треугольником качества Джойнера»
Верхняя вершина треугольника называется «Одержимость качеством», что отражает глубинную и первостепенную важность качества. Подобное всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: командной работы и научного подхода. Треугольник Джойнера вбирает в себя все 14 принципов Деминга: одержимость качеством — это принципы 1—6, 13, 14 (см. табл. 11.4); все — одна команда — это принципы 7—9; научный подход — принципы 10—12
Э. Деминг в своих работах обращал особое внимание на то, что прежде всего необходимо представить деятельность в виде некоторого целостного процесса, кроме того, настаивал на том, что организация должна функционировать как единая система, где каждый элемент работает на общий результат.
Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.
Однако в своих лекциях и работе Эдвард Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.
Успех японских компаний заставил напрячься американские компании. В 1987 году, то есть спустя 34 года после того как в Японии была учреждена премия Деминга, конгресс США учредил Национальную премию качества м.Болдриджа, что вызвало большой интерес американских компаний к качеству.
Философия управления Э. Деминга, в основе которой лежали предпосылки превентивной подготовленности организации к качественному выполнению работы, а не реагирование на низкое качество на основе статистических методов контроля, оказала непосредственное влияние на развитие такой области менеджмента, как всеобщее управление качеством (TQM). В этой философии ключевая роль отводится рабочим, которые должны быть максимально задействованы в процесс непрерывного совершенствования качества.
Философия Джурана
“Самое главное, чтобы высшее руководство было ориентировано на качество. В отсутствие искреннего проявления интереса наверху мало что произойдет внизу”
Джозеф Джуран (один из главных архитекторов всемирной революции в области управления ради достижения качества) как-то сказал, что 20 век историки назовут веком производительности, а 21-й — веком качества.
Д.Джуран, был не менее знаменитым, чем Э. Деминг, и также был последователем идей Шухарта.
Так же, как и Э. Деминг, он достаточно долго работал в Японии, где активно занимался обучением и консультированием представителей и руководителей крупного бизнеса основам непрерывного управления качеством. В отличие от Э. Деминга, который призывал к корневым изменениям культуры всей организации в борьбе за повышение качества, Дж. Джуран отмечал, что проводимые усовершенствования должны максимально гибко вписываться в уже сложившуюся корпоративную культуру и особенности системы.
В 1951 году Джурна написал книгу «Руководство по контролю качества», которая затем не раз переиздавалась.
В 1950-х гг Джуран преподавал в Японии принципы качества и он был более прагматичный чем Деминг, выступая за подходы, которые разрабатываются так, чтобы в большей степени соответствовать текущим принципам стратегического планирования бизнеса в компании. Джуран расматривал вопросы качества на двух уровнях: 1) миссии компании в целом по достижению высокого качества; 2) миссии каждого отдельного подразделения по достижению высокого производственного качества.
Так как сотрудники действующие в организации на разных уровнях говорят на разных языках и Джуран это признавал. (Деминг например считал, что единым языком для всех должна стать статистика). Топ-менеджеры говорят на языке долларов, рабочие — на языке продукции, а менеджеры среднего уровня должны говорить на двух языках: переводить доллары в продукты, а продукты в доллары. Для привлечения внимания топ-менеджмента к проблемам качества, эти аспекты должны быть переведены в язык долларов. А помогает это сделать бухгалтерский учет. Джуран был большим сторонником бухгалтерского учета.
На операционном уровне Джуран делает акцент на повышение соответствия спецификациям за счет устранения недостатков, активно используя для анализа статистические инструменты. Он определял качество как «пригодность для использования»
Джуран одним из первых провел границу между статистическим контролем качества и всеобщим управлением качеством, сформулировав концепцию триады качества, согласно которой управление качеством состоит из трех взаимосвязанных процессов: 1) планирования качества; 2) контроля качества; 3) улучшения качества.
Давая определение понятию управления качеством, ученый обращается к ключевым управленческим функциям. И это дает ему возможность наглядно отразить в своей концепции то, что контроль качества — это всего лишь малая часть комплексной функции управления качеством.
Под планированием качества Дж. Джуран в своей триаде подразумевает необходимость выполнения следующих последовательных действий:
- сформулировать цели в области качества;
- определить состав покупателей;
- определить потребности покупателей;
- сформулировать задачи в области качества, отвечающие потребностям покупателей;
- отладить процесс, обеспечивающий выпуск продукции с требуемыми характеристиками;
- подтвердить возможности процессов производства и способность производства обеспечить выполнение поставленных задач в области качества.
На этапе контроля качества надо:
- выбрать объекты контроля;
- определить единицы измерения результатов производства (в том числе промежуточных);
- разработать стандарты процессов и (или) продукции;
- провести измерения результатов производства;
- установить и проанализировать отличие реальных рабочих характеристик процессов и (или) продукции от заданных в стандартах.
Для улучшения качества требуется:
- провести диагностирование и выявить причины расхождений между запланированными результатами и фактическими;
- определить объекты улучшения (процессы или продукция);
- определить меры по улучшению процессов и продукции;
- организовать руководство этими мерами (команда, ресурсы, мотивация).
Графически триаду качества Джуран представляет в виде диаграммы, на которой видна обратная зависимость между издержками от низкого качества продукции и мероприятиями, направленными на контроль и улучшение качества.
Дж. Джуран является автором концепции ежегодного улучшения качества — Annual Quality Improvement (AQI). Для того времени данная концепция означала необходимость революционного перехода от привычной философии стабильности организации к философии непрерывных изменений.
Еще один популярный инструмент, предложенный Дж. Джураном, носит название спирали качества. В ней наглядно отражается процессный (ступенчатый) подход к управлению качеством. В модели спирали качества Дж. Джуран переходит от цикличных концепций к трехмерным пространственным моделям, в которых учитывается фактор времени и указывается на то, что с течением времени повторы цикла происходят уже на другом, более высоком уровне.
1 — исследование рынка; 2 — разработка проектного задания; 3 — проектноконструкторские работы; 4 — составление технических условий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — материально-техническое снабжение; 7 — изготовление инструмента и контрольно-измерительных средств; 8 — производство; 9 — контроль процесса производства; 10 — контроль готовой продукции; 11 — испытание рабочих характеристик продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание; 14 — исследование рынка для следующего этапа.
Философия Кросби
Филип Б. Кросби был профессионалом в области менеджмента качества; высшим руководителем крупной международной корпорации; основателем и исполнительным директором ведущей консультационной корпорации. Автор десяти книг, проданных миллионами экземпляров, а также хорошо известный лектор по вопросам качества, менеджмента и лидерства.
В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
Вторым бестселлером стала его книга «Качество без слез», вышедшая в 1984 г.
Имя Кросби наиболее известно в связи с концепцией эффективной организации работы, получившей название «делай правильно с первого раза» {do it right first time) и теорией нулевых дефектов (zero defects, ZD). За разработку последней в 1964 г. он получил специальную награду от Министерства обороны США. По мнению самих американцев, Кросби заимствовал идею данной концепции из советской системы «бездефектного изготовления продукции»
Программа нулевых дефектов {программа ZD) базируется на следующих положениях:
- упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
- направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
- осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и производитель может и должен именно такую продукцию поставить;
- необходимость для руководства предприятия четко сформулировать цели в области качества на длительный период3;
- понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание внутренних услуг);
- признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:
- Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).
- Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
- Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect).
- Качество измеряется ценой несоответствия.
Базовые элементы совершенствования, предложенные Кросби, включают: решимость, образование и реализацию. В отличие от Джурана и Деминга программа Кросби в первую очередь является поведенческой.
Принципы всеобщего качества
Философии Деминга, Джурана и Кросби учитывали узкие места в управлении своего времени и привели к созданию фундамента на котором строятся современные принципы управления качеством.
В 1992 году было принято определение всеобщего качества.
Всеобщее качество (total quality, TQ) — система управления, сфокусированная на людях, цель которой — постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.
Философия TQ включает в себя несколько базовых управленческих концепций:
- Сфокусированность на потребителях и стейкхолдерах;
- Ориентация на процесс;
- Постоянное совершенствование и обучение;
- Наделение сотрудников полномочиями и командная работа;
- Управление на основе фактов;
- Масштабное лидерство, в котором всеобщее качество рассматривается как стратегический информационный актив.
Давайте очень кратко рассмотрим некоторые из этих концепций поближе.
Повышенное внимание к потребителям и стейкхолдерам
Судьей, который определяет уровень качества, становится потребитель. Компания должна понимать чего хочет потребитель и должна стараться делать так, чтобы он это получил.
При этом потребитель могут быть не только внешние. Каждый человек работающий в компании является внутренним потребителем либо внешним поставщиком либо внутренним поставщиком и внешним потребителем.
Любой сотрудник выдает в процессе работы продукт своей работы, который кто-то потребляет, то есть любой сотрудник создает какой-то свой продукт и при этом может потреблять продукт работы другого сотрудника.
Внешние потребители продуктов компании — это не только клиенты (покупатели, заказчики). Кроме них потребителями являются кредиторы, инвесторы, государство и конкуренты.
Ориентация на процесс
Если мы говорим о том, что каждый сотрудник производит какой-то продукт, который кто-то потребляет, то мы очень близко подходим к определению процесса. Работы которые выполняют сотрудники для производства продукта выполняются горизонтально или межфункционально, а не иерархически.
Процесс — последовательность видов деятельности, предназначенных для достижения какого-то результата. Процесс показывает как работа приводит к ценности необходимой потребителю.
Подход основанный на принципах всеобщего качества рассматривает компанию, как систему взаимосвязанных процессов, в течении какого-то времени состыкованных через боковые связи и через сеть сотрудничающих поставщиков и потребителей.
Постоянное совершенствование и обучение
Внешняя среда в которой находится предприятие постоянно меняется и конкуренты не дремлют. Если компания будет делать, то что делала в прошлом, ее будущие показатели будут ухудшаться по сравнению с конкурентами. Поэтому менеджеры должны стать лидерами постоянного совершенствования и инноваций процессов, систем, товаров и услуг. Совершенствование и обучение должно стать органически встроеным в деятельность организации.
Совершенствование может быть разного типа:
- повышение ценности для потребителя через предложение новых и улучшенных прежних товаров и услуг;
- повышение производительности труда и операционных показателей функционирования благодаря улучшению процессов и снижению числа ошибок;
- повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ;
- совершенствование процессов организационного управления через обучение менеджеров.
Улучшение товаров и услуг
Потребители имеют определенные ожидания к продуктам, которые ей предлагает компания. Японский профессор Нориаки Кано считает, что существует три класса потребительских запросов:
- снижающие степень удовлетворения, «раздражители» — запросы, которые, как ожидается, непременно должны быть в товаре и услуге. Обычно потребители не говорят об этом, но если они это не получают, то становятся очень недовольными;
- повышающие степень удовлетворения, «успокоители» — запросы, о которых потребители говорят и если он их получают, то это вызывает у них позитивные чувства;
- «приятная неожиданность» — новые или инновационные черты, которые потребитель изначально не ожидает получить.
Такие запросы имеют свойство перетекать друг в друга. То что сегодня является «приятной неожиданностю» завтра может стать «успокоителем», а послезавтра «раздражителем». Поэтому компании должны заниматься инновациями, чтобы гарантировано удовлетворять требования потребителей.
Совершенствование гибкости, оперативности и времени цикла
Гибкость — способность бизнеса быстро и эффективно адаптироваться к изменениям. Для ее обеспечения могут потребоваться специальные стратегии: модульное проектирование, взаимозаменяемые компоненты, взаимозаменяемые производственные линии и специальная подготовка сотрудников, аутсорсинг.
Гибкость дополняет метрика времени цикла. Это время, которое требуется для завершения одного цикла процесса: например время с момента получения заказа от клиента до времени получения клиентом своего заказа. Уменьшение времени цикла ускоряет рабочие процессы и поэтому повышается оперативность реагирования на запросы потребителей. Но этого можно добиться только за счет упрощения и отладки процессов, а это в свою очередь приводит к уменьшению затрат. Но не стоит сосредотачивать свое внимание только на подпроцессах, внимание нужно обратить и на межфункциональные процессы.
Динамичность характеризует гибкость и время цикла. Она особенно важна для стратегий, которые сфокусированы на потребителях.
Наделение полномочиями и командная работа
Успех команды все больше становится зависимым от знаний, навыков, умений и мотивации персонала. Мотивация и успех сотрудников все больше зависит от того, как организация способствует их обучению и применению новых знаний на практике. Кроме того сотрудники должны иметь необходимые полномочия для выполнения своих задач. Традиционное представление о мотивации дает модель мотивации из теории Х, предложенной Мак-Грегором: работники не любят трудится и их надо контролировать. Организации которые стремятся к всеобщему качеству используют другую парадигму: сотрудники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают и во время работы демонстрируют креативность и изобретательность. Для того чтобы это стало реальным прийдется немало попотеть. Если сотрудник не будет понимать за что он отвечает и какой продукт он создает, то процесс будет хаотичным. Тут поможет регламентация процессов и назначение сотрудников на роли в этих процессах.
Командную работу можно рассматривать в трех направлениях: вертикальная командная работа, горизонтальная командная работа и межорганизационные партнерства.
Вертикальная командная работа — обмен ответственности между организационными уровнями при помощи наделгироватьения работников необходимыми полномочиями. То есть вышестоящий руководитель делает ответственным за результат процесса сотрудника и дает ему для этого все необходимые полномочия. Это на самом деле является большой проблемой — грамотно делегировать ответственнность, а затем еще и не вмешиваться в процесс еще та задача. Такой подход очень резко контрастирует с традиционным, который руководствуется тем, что сотрудниками надо управлять так, чтобы их работа соответствовала применяемым бизнес-системам (например установка «Просто сделай это»).
Понятно что сотрудники могут делать ошибки, принимать неправильные решения и идти на риск. Компания должна поощрять готовность сотрудников идти на риск и брать на себя отвественность за принятие решений. Но в тоже время необходимо устранять страх неудачи, поощрять формирование команд с участием сотрудников, внедрять системы подачи предложений и оказывать поддержку сотрудникам в разработке их идей.
Выводы
Принципы TQM вошли в стандарты серии ISO 9000. Их уже много лет используют ведущие мировые компании-гиганты и по праву считаются лучшими на рынке! Вот лишь несколько примеров: Toyota Motor Corporation, Bentley Motors Ltd., Ford Motors Company и многие другие.
Стоит также отметить и основную проблему для внедряющих процедуры TQM, и это — человеческий фактор. Такие серьезные изменения, которые влечет за собой внедрение TQM, обязательно отразятся и на корпоративной культуре, и на сложившихся десятилетиями процессах. И большинство из этих изменений коснутся многих сотрудников предприятия. От воли и последовательности руководства компании зависит, сможет ли она преодолеть эти проблемы и сделать своих сотрудников сторонниками этих преобразований.
Дополнительные материалы
