Менеджмент

Эволюция концепций улучшения бизнес-процессов

Print Friendly, PDF & Email

Э.Деминг и TQM

Вопросом улучшения бизнес-процессов бизнес основательно занялся во второй половине 20-го века и одним из первопроходцев был Э.Деминг — автор концепции TQM ( всеобщего управления качеством). Наверное самым известным его достоянием есть 14 универсальных принципов и  цикл Деминга:

  1. Создание постоянного стремления к совершенствованию продукции и услуг. Вдохновите работников оставаться конкурентоспособными на рынке и напомните о важности стабильности рабочих мест и новых возможностях, которые могут появиться на более поздних стадиях изменения бизнеса.
  2. Принятие новой философии. Управленцы должны проводить эти изменения и принимать на себя ответственность за них, а не только ожидать, что так будут поступать работники.
  3. Устранение необходимости в массовом контроле. Это осуществляется, прежде всего, за счет встраивания обеспечения качества в производственный процесс. Логика здесь заключается в том, что если устраняются колебания качества, то нет и необходимости в его контроле.
  4. Прекращение практики выбора поставщиков только на основе цены. Построение долгосрочных отношений основано на доверии и взаимной выгоде. Меньшее количество поставщиков означает и меньше вариаций. Вместе с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта.
  5. Осуществление непрерывного улучшения. Это приведет к циклу непрерывного снижения затрат.
  6. Использование  обучения на рабочем месте для всех уровней сотрудников. Обученный сотрудник обладает большей производительностью и работает более качественно, чем неподготовленный, поэтому проведение тренингов значительно улучшит качество персонала и, в свою очередь, поможет повысить производительность и в отношении качества продукции.
  7. Использование лидерских навыков. Хорошие лидеры всегда творили чудеса везде, где компания может продемонстрировать ошеломляющий рост. Выявляете и поощряйте потенциальных лидеров.
  8. Вытеснение и устранение страха. В долговременной перспективе, управление сотрудниками с использованием страха является контрпродуктивным, так как такой подход препятствует действиям сотрудников, нацеленным на насущные интересны организации.
  9. Устранение барьеров между подразделениями. Все подразделения должны работать, как единая команда, и предвидеть возможные проблемы. Каждое подразделение должно считать себя работающим для других подразделений, а не только для выполнения своих целей.
  10. Устранение лозунгов, призывов и наставлений – постоянное напоминание сотрудникам о необходимости производить больше продукции являются контрпродуктивным, и приводит к конфликтам.
  11. Устранение количественных стандартов работы и целевого управления, с заменой их лидерством. Стремление достичь установленных количественных стандартов приводит к снижению качества продукции.
  12. Устранение всех барьеров, лишающих работников возможности гордится своей работой. Это применимо, как к техническому персоналу, так и к управляющим.
  13. Поощрение образования и самосовершенствования. Человек должен расти даже после того, как он попал в компанию. Осваивая новые технологии и приемы, сотрудник предпочитает оставаться в компании дольше.
  14. Сделать трансформацию работой каждого.

Примером того, как «качественно» решаются проблемы с качеством, может служить известная японская методика решения проблем «5 почему» (5 Why). Например, руководитель обнаружил лужу масла в цехе. Чтобы понять причину этой проблемы, он должен задать 5 раз задать вопрос «почему?»:

  1. Почему на полу лужа масла? Потому что оно капает из этого станка.
  2. Почему из оно капает из станка? Потому что протекает прокладка.
  3. Почему протекает прокладка? Потому что она некачественная.
  4. Почему мы используем некачественные прокладки? Потому что отдел закупок покупает самые дешевые.
  5. Почему отдел закупок покупает самые дешевые прокладки? Потому что оценка работы отдела закупок зависит от получения самых низких цен на закупаемые товары.

Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это станок? Чья обязанность вовремя менять прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?»

Важно, что с помощью использования методики «5 Почему» мы находим истинную причину проблемы, лежащую в области оценки эффективности отдела закупок. Если мы спрашиваем «Кто?», мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. В итоге мы найдем лишь «стрелочника» – рабочего, ответственного за замену прокладки. Но это не решит нашу проблему.

Цикл Деминга помогает улучшить процесс работы и качество продукта.

Чтобы что-то улучшить, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса — сохранить полученные изменения. И если менять снова, то только в сторону улучшения.

Планирование

Сначала анализ процесса: разберитесь, в чём проблема, почему что-то не получается. Для этого надо привлечь всю команду, чтобы увидеть картину с разных сторон и понять, что и как можно улучшить. Потом план: установить сроки и согласовать с командой, что и когда нужно делать.

Выполнение

Работать согласно новому плану и не нарушать его условий.

Проверка

Посмотреть на результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано. Доволен ли заказчик, всё ли работает. А ещё проанализировать, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле поменять что-то к лучшему.

Действие

Использовать план или менять: если всё получилось, то применить новые наработки, сделать процесс стабильным и пытаться улучшить ещё. Если нет, то вернуться к первому пункту и повторить всё сначала, но уже с работой над ошибками.

Эволюция взглядов на улучшение бизнес-процессов

Основным локомотивом идей естественно было США. Первая волна программ по улучшению качества началась в 80-х и 90-х годах 20-го века. Эти программы были нацелены на достижение цели «нулевого уровня дефектов». Эта работа заключалась в следующем:

  • Проведение «мозгового штурма» для определения проблем;
  • Подготовка диаграм Парето для приоритезации проблем;
  • Вовлечение сотрудников;
  • Заявление о миссии качества;
  • Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем;
  • Общие программы корректировки действия;
  • Регулярный контроль процессов, используемый для определения причини отклонений;
  • Минимизация затрат на хранение путем применения just-in-time и непрерывного производства.

Следующей эволюционной вехой стало появление методологии «Улучшения бизнес-процессов» и немного позже «Улучшения бизнес-систем».

О том, что такое бизнес-процесс знают практически все, а вот что такое бизнес-система?

Бизнес-система представляет собой связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении ее целей. Бизнес-система является категорией процессной модели предприятия, выраженной с помощью системного подхода в рамках процессного управления.

Бизнес-система – это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей.

Подходы к улучшению бизнес-процессов

Про классификацию бизнес-процессов я уже писал, поэтому останавливаться на ней не буду. Давайте поговорим о концепции улучшения бизнес-процессов , которая основывается на четырех подходах:

  • методика быстрого анализа решения;
  • бенчмаркинг процесса;
  • пепепроектирование процесса;
  • реинжениринг процесса.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Эта методика впервые была использована компанией IBM в середине 80-х гг. 20-го века, в 90-е годы это подход бы усовершенствован GE, а компания «Форд» развила даную концепцию и назвала ее RAPET.

Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство либо одобряет, либо отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятия. Такой подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, негативно влиящие на данный процессе. Типичными улучшениями при FAST являются:
—  снижение затрат;
—  сокращение длительности цикла;
—  сокращение уровня ошибок на 5–15% за трехмесячный период.

Выявление возможностей для улучшения и одобрения их внедрения осуществляется за 1–2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST1.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

  1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
  2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)
  3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
  4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
  5. Члены команды должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
  6. По прошествии 1–2-х дней заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
  7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным.
  8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса — систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

При бенчмаркинге процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений.

К самым распространенным объектам бенчмаркинг бизнес процессов относятся: уровень запасов, число отходов и уровень брака, а также незавершенное производство. Для того чтобы эффективно работать в этих сферах, нужно иметь полную информацию об уровне издержек абсолютно по каждому процессу, а также причины их возникновения.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности отечественных предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

Реинжиниринг процесса (BPR)

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

  1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;
  2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?
  3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;
  4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Применение вышеназванных подходов может создать больше  проблем, если вы не управляете изменениями. Например инжиниринг будет эффективен тогда, когда вы будете подвергать сомнению и изменять парадигму и культуру организации.

Японская парадигма улучшения бизнес-процессов

Кайдзен

Так уж получилось, что Япония пошла по другому пути, чем США и дала менеджменту свою методологию улучшения бизнес-процессов. Руку к этому приложил Э.Деминг, про которого упоминалось в начале. В результате проработки его идей появилась концепция «Кайдзен».

В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Элементы кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

  • Первый элемент – командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.
  • Второй элемент – персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.
  • Третий элемент – моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.
  • Четвертый элемент – кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.
  • Пятый элемент – предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Кайдзен Западный стиль менеджмента
Ориентация на Процесс Результат
Развитие Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации Скачкообразное, только за счет инноваций
Ресурсы Бережливое расходование ресурсов Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты
Отношения в коллективе Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями
Руководство Лидер, наделенный авторитетом и опытом Начальник, наделенный властью
Благоприятная среда для применения Медленный рост экономики при нехватке ресурсов Экономический бум, ресурсы в избытке
Перспектива Долгосрочная Краткосрочная

Практические инструменты и методики концепции кайдзен

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

Система производства «точно вовремя» (just-in-time)

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели Scrum вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean.

Lean разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

Канбан — ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

  1. разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
  2. команда заранее договаривается о внесении важных изменений
  3. инициатива поощряется
  4. роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Другие подходы к улучшению бизнес-процессов

Шесть сигм

Перечислять все возникшие подходы к улучшению бизнес-процессов займет слишком много времени. Например, М. Хаммер в своей книге посвященной реинжинирингу бизнес-процессов перечисляют 14 модных направлений, возникших в 70-90-х гг. 20-го века. Среди них можно выделить подход под названием шесть сигм, поклоником которой был Д.Уэлч, CEO General Electric.

Сам метод был разработан в компании Motorola в 1980-е гг.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ, которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. В корпорации Motorola достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм, который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

  • определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
  • измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
  • анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
  • улучшение процесса через сокращение дефектов;
  • контроль дальнейшего протекания процесса.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ISO 9000

Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого — начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 — серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Стандарты ISO 9000 разработаны Международной организации по стандартизации (International Standard Organization — ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 — 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.

В этой статье я попытался дать краткий обзор основных концепций, которые можно использовать для улучшения бизнес-процессов. К некоторым из них я еще не раз буду возвращаться на страницах этого блога.

Какое ваше впечатление?

Сверх всех ожиданий
0
Счастлив
0
Очень хорошо
0
Не уверен
0
Расстроен
0

Leave a reply

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

1 − один =

You may also like

Next Article:

0 %