Что такое KPI и когда стоит начинать их применять

«Нельзя управлять тем, чего не можешь измерить»

«Что можно понять, то можно и сделать»

В последнее время KPI стали весьма модным явлением если не сказать трендом. Если у вас нет системы KPI, то вы просто отстой. И компании начинают разрабатывать свои собственный системы показателей эффективности и иногда это просто доходит до маразма со стороны руководства и собственников бизнеса. Я знаю про что говорю, так как специфика моей деятельности такова, что приходится сталкиваться с многими представителями бизнеса и KPI стоит у них на вершине целей когда они начинают у себя внедрять какую нибудь IT систему (в моем случае это ODOO) и иногда у меня проскальзывает мысль: «А зачем так все усложнять».

Сейчас я не буду залазить в дебри , а хочу поговорить о простых вещах: что такое KPI, когда компаниям необходимо задуматься о их применении и как пользоваться ими максимально эффективно .

Что такое KPI?

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — числовые показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса, а именно: результативности и эффективности. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Говоря другими словами KPI это показатель результативности и/или эффективности наших усилий по достижению цели или оптимизации процесса. Необходимо помнить, что KPI это просто какой-то показатель или формула и не несет отдельного смысла, сакрального значения или исцеления от управленческих бед.

Смысл KPI определяется той задачей, которую хотят решить тот, кто этот KPI разрабатывает. Если нет понимания сути задачи все показатели становяться бесмысленными.

KPI принято делить на:

• целевые — показывающие степень нашего приближения к цели;
• процессные — говорящие об эффективности процесса;
• проектные — помогающие понять эффективность и результативность проекта

Логика создания KPI может быть разной. Отечественный бизнес настолько полюбил это слово стал называть KPI все подряд, даже то что KPI не является. Метод KPI стал восприниматься как какая-то панацея: вот внедрим у себе KPI и заживем как сыр в масле и все заработает само собой.

Понятие KPI к нам пришло из BSC (balanced scorecard)  или ССП (системы сбалансированных показателей). Автором данной системы считается Роберт Каплан и ее я детально рассмотрю в одной из следующих публикаций.

ССП — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса

Если говорить кратко, то при разработке целей (процессов, проектов) должна соблюдаться их сбалансированность, то есть при их внедрении не должно получиться так, что один менеджер достигает своей цели, другой — своей, а эти цели противоречать одна другой и в результате, будет как в басне про лебедя, щуку и рака:

Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдет,
И выйдет из него не дело, только мука.
Однажды Лебедь, Рак да Щука
Везти с поклажей воз взялись
И вместе трое все в него впряглись;
Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!
Поклажа бы для них казалась и легка:
Да Лебедь рвется в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.
Кто виноват из них, кто прав — судить не нам;
Да только воз и ныне там.

Зачем нужна сбалансированность? В ходе ежедневной рутины у управленцев замыливается взгляд и они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса в целом. В итоге приоритеты выстраиваются по «пожару» — где горит там и будем тушить, а задачи — по отдельным функционалам.

Самым таким ярким и наиболее распространенным примером является показатель «присутствия в офисе». Чем дольше ты там находишься там тем лучше, если ты не задерживаешься на работе, то ты «редиска». А действительно ли это так? Для некоторых должностей возможно, а для некоторых не совсем. Мне очень нравится цитата С.Джобса: «Работать нужно не 12 часов, а головой» которая может быть применима ко многим профессиям. Если брать например отдел продаж, то здесь более существенным показателем будет «Объем продаж» отдельного менеджера и если он может обеспечить больший объем за меньшее время есть ли смысл в том чтобы он по 8 часов сидел в офисе? Вряд ли.

Какими должны быть KPI

При разработке KPI есть несколько существенных ограничений, которых если вы не будете придерживаться,  может лишить такой показатель практического применения.

1. Показатель должен считаться понятным однозначным образом и не допускать вариативность трактовок. Показатель без методики расчета не является таковым и без нее он он превращается в «неопределенную неопределенность». Хороший показатель — это такой, который четко дает ответ, насколько эффективен проект/процесс или насколько близок результат (количество новых клиентов за период, объем выручки за период, доля сосбтвенных средств в денежных средствах компании). Примером плохого показателя есть стоимость бренда, объем счастья директора компании или его жены и т.д.
2. Показатель должен быть достоверным — информация должна собираться понятным способом и заноситься в систему объективно.
3. Информация для расчета показателей должна быть своевременной — если вы считаете KPI раз в месяц, то и данные для его расчета должны собираться оперативно. Также важна история сбора таких данных и их статистическая корректность
4. Все ваши KPI должны проходить двойную проверку: есть ли возможность проводить их расчеты исходя из той информации которая есть и не противоречат ли они друг другу (не мешают ли они выполнять показатели другим менеджерам)

Понятно что в бизнесе могут использоваться разные показатели, но если это KPI, то их расчет требует корректного подсчета.

Фазы эволюции бизнеса и KPI

Эволюция предприятий (бизнес-систем) является сложным предметом для изучения. Каждый бизнес неповторим и то, что применимо к одному, абсолютно не подойдет другому.

И. Адизес предлагает следующие стадии жизненного цикла любого предприятия

В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — “рождение”, “детство”, “зрелость” и т.д. Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Адизесу, любое предприятие обречено на старение и умирание.

Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую “эволюционную” теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американца Л.Грейнера. В результате его исследований в 1972 году на свет появилась Теория трансформаций систем управления.

Спустя некоторое время она была доработана и на свет появилась Теория фазовых трансформаций бизнеса/ ТФТБ.

Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):

Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. 

Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. 

Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. 

Фаза управления сетями — стадия координации. 

Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества.

Переходя из фазы к фазе организация испытывает кризисы, которые принуждают ее менять подходы к управлению предприятием.

ТФТБ сейчас постоянно дорабатывается поэтому в разной литературе вы можете найти разное количество фаз.

И теперь давайте рассмотрим связку фазы на которой находится бизнес и темой нашего разговора — KPI

Первая фаза

Так как эта фаза первая ее проходит абсолютно любой бизнес. Эта фаза отличается повышенной смертностью бизнеса. На этом этапе бизнес это как бы не бизнес. Это бизнес-идея реализация которой целиком и полностью зависит от создателя и владельца, который выполняет все роли подряд. Если с владельцем что-нибудь случится компания покинет рынок очень быстро. Ключевым слово первой фазы есть «деньги». Многие бизнесы навсегда остаются на этой фазе и не передвигаются во вторую фазу в основном из-за ограниченности возможностей. На этом этапе учет ведется минимальный и у собственника мало достоверной информации для принятия решений. Для этой фазы на вопрос «зачем вы работаете?» можно услышать очень простой ответ «заработать денег». Поэтому если вы задаете собственнику или руководству такой вопрос и слышите такой ответ, то этот менеджер завис на первой фазе управленческой зрелости, не важно в какой организации он работает (мелкий бизнес или крупная корпорация).

Если говорить про KPI, то на этой фазе их практически нет, так как нет полноценного учета. Показатель успешности один — счастье собственника. Конечно могут быть потуги внедрить у себя KPI, но на практике все делается через одно место и все остается по старому.

Вторая фаза

После того как компания определилась с конкурентными преимуществами своего продукта, которые не находятся в неразрывной связи с личностью владельца она постепенно начинает перемещаться во вторую фазу. На этой фазе уже возникает необходимость закреплять ответственность за конкретными исполнителями и подход «все делали все» уже не работает.

На этой фазе возникает необходимость описания бизнес-процессов, устаканивается организационная структура (как правило это линейно-функциональная). Параллельно начинает вестись корректный учет, начинает вводится бюджетирование и начинается работа над созданием уникального торгового предложения. Бизнес становится более прогнозируемым и скорость принятия управленческих решения замедляется.

Руководители с мышлением второй фазы будут подчеркивать значимость системности бизнеса, воспроизводимости производственного цикла, регулируемости продаж. Слоганом таких людей может быть «Я не хочу рисковать необходимым ради получения избыточного».

Здесь уже начинают появляться осмысленные KPI, которые рассчитываются максимум на год. 

На этой фазе могут возникать противоречия между желаниями собственника и сотрудников. Сотрудники начинают не любит изменения и всячески им противится, хотя собственник знает, чтобы активно развиваться нужно активно меняться. Компания все больше ментально будет отдаляться от собственника, который в своих желаниях и прогнозах далеко впереди. Компания начинает приносить меньше прибыли из медленности принятия решений и у собственника возникает желание совместить возможности первой фазы со структурированностью второй.

Третья фаза

Отношения бизнеса и собственника на этой фазе могут пойти разными путями. Бизнес имеет уже какую-то стоимость, которая может существенно отличаться от балансовой. Третья фаза — время капитализации инвестиций в оструктуривание бизнеса, которое было сделано еще на второй фазе.

Именно на третей фазе активное применение KPI приобретает смысл и дает результат. С помощью KPI руководство может связать стретегические цели с реальностью и определить пути достижения таких целей. Из вертикальной структуры управления компания к горизонтальной. Возникает необходимость привлечения менеджеров предпринимательского типа. Для увеличения скорости принятия решений происходит переход от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной. Если все делается правильно бизнес ожидает взрывной рост. Компания может оставаться в этой фазу всю жизнь, но при некоторых условиях возможен переход к следующей фазе.

Четвертая фаза

На этой фазе бизнес становится сетевым. Бизнес может начать приобретать или продавать большое количество активов и даже бизнесов. Это стадия координации. Фактически — это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. При успешном развитии собственник становится владельцем заводов, газет и пароходов. У бизнеса конечно есть какое-то одно главное направление к которому привязываются все остальные активности.

KPI активно используются, но порой вырождаются в формальное «исполнение».

Пятая фаза

К сожалению бизнесов на пятой фазе у нас в стране нет. Пятая фаза — управление знаниями, это бизнес-идея, которая завоевала мир. Особое внимание начинает уделяться владению бизнес-идеей, ее развитию и обновлению, то есть R&D.

Типичные примеры — компании Apple, Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями.

Подытожим. Бизнес должен созреть перед тем  как использовать KPI. В незрелом бизнесе KPI работать не будет, сколько бы в это дело не вбухали времени и денег

В каком случае KPI принесет максимум пользы

Модность KPI породила массу мифов. Самым популярным из них о том, что достаточно внедрить систему KPI и весь хаос который был автоматически исчезнет. Перед тем как начать внедрение KPI нужно провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу.

KPI не будет работать если:

1. Цели предприятия не определены — нужно понимание того, куда движется компания. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и старается найти свое место на рынке хватаясь за любую возможность, то KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в культуру. Если цели нет, то  KPI просто не к чему привязать. Кратковременные цели системой KPI регулировать достаточно затратно и неэффективно и сложно достигнуть главного условия — сбалансированности целей.
2. Процессы предприятия хаотичны и не описаны, не понятно как их можно оптимизировать. Если компания не представляет как будет достигать целей, то нечего улучшать, не от чего оттолкнуться и не с чем сравнивать. Любая деятельность представленная в виде процесса или проекта может быть оптимизирована по двум из трех параметров (стоимость, время,качество), поэтому чтобы ставить KPI нужно знать стартовые условия такой деятельности.
3. KPI слишком много или слишком мало из-за чего полностью не охватываются все цели и процессы и нет баланса между собой. Ситуация когда KPI слишком много встречается чаще из-за чего создаются громоздкие системы KPI, которые тяжело контролировать. В результате на обработку данных уходит много времени и затормаживается скорость принятия решений. Придерживайтесь принципа Паретто «80/20» и оставьте только те KPI которые есть критичными для данного бизнеса (цели или процесса). Если KPI слишком мало, то это значит что менеджеры плохо понимають суть своего бизнеса.
4. Ограничения учетной системы. Можно конечно придумать целую кучу KPI, но насколько это будет реализуемо на практике? Как мы поним KPI должен быть счетным. Если KPI не поддерживается существующей системой управленческого учета, то их применение окажется бессмысленным и вызовет кучу споров между сотрудниками и руководством.
5. Незавершенность проекта по внедрению KPI. Если у руководства не хватит воли на полный переход на систему KPI, то лучше и не начинать. Получится дорого и бессмысленно. Внедрение KPI на предприятии занимает от полугода до 1,5 лет. Быстро все настроить не получится

Итоги

KPI штука хорошая но начинать полноценное ее внедрение стоит лишь тогда, когда бизнес к этому готов. Как правило это стоит начинать делать на второй фазе. Для того чтобы KPI принесла вашему бизнесу максимум пользы нужно:

1. Четко определить цели бизнеса и не менять их ежедневно;
2. Должно быть представление того, как будут достигаться поставленные цели. Процессы компании описаны и понятны пути их оптимизации;
3. Не стоит устанавливать слишком большое или малое количество KPI. Все KPI должны быть сбалансированы и помагать двигаться дальше;
4. Самым важным условием есть наличие учетной системы, которая позволить вам собирать данные для расчета KPI. Если она этого не может обеспечить, сделайте так чтобы смогла, а потом внедряйте KPI.
5. Если вы начали проект по внедрению KPI не бросайте его на полпути. Это занимает достаточно много времени и с этим надо смириться.