Что такое Business Process Management (BPM)

Немного истории

Вряд ли вас удивит утверждение, что работа — это процесс и его можно совершенствовать. Эту мысль впервые высказал Фредерик Тейлор — американский инженер, исследователь и организатор управления, основоположник научной организации труда и управления предприятиями — менеджмента. Он вместе со своими коллегами разработал промышленный инжиниринг (инженерная профессия, которая занимается оптимизацией сложных процессов, систем или организаций путем разработки, улучшения и внедрения интегрированных систем людей, денег, знаний, информации и оборудования.)

Его книги « Управление магазином» и «Принципы научного управления», опубликованные в начале 1900-х годов, положили начало промышленной инженерии.  Повышение эффективности работы по его методам было основано на улучшении методов работы, разработке стандартов работы и сокращении времени, необходимого для выполнения работы. К середине столетия его идеи стали забываться.

Следующий значимый вклад в управление процессами был сделан Шугартом, Демингом и Джураном которые активно задействовали статистический контроль процессов. Их вариант управления процессами предусматривал измерения и ограниченную вариативность процессов, постоянное улучшение и наделение рабочих полномочиями для совершенствования процессов.

В частности такой подход взяла в практику Toyota и превратила его в заметное продвижение по пути управления процессами. До 1980 года управление компанией Тойота осуществлялось по принципу «сверху-вниз» или Top — dovun Management. Руководитель высшего уровня приходил на производственный участок и рекомендовал устранить недочеты, давалось указание подчиненным, что именно сделать, а неисполнение влекло наказание. Такой подход вел к сверхурочным работам , изматыванию по устранению замечаний. Все работали на опережение ожидания очередной проверки топа. Рабочими даже создалась негласная система оповещения и там, куда намеревалась прибыть проверка, работники разбегались. Пришлось думать и менять подход в управлении производством.

С 1980 года для управления производством был предложен метод самостоятельного изучения проблем (Jichuken). Это сформировало ядро производственной системы Тойота:

• Самостоятельный анализ и ранжирование проблем;
• Глубокое изучение причин проблем;
• Самостоятельная разработка мероприятий;
• Совершенствование производственного участка;
• Высокий уровень мотивации.

В 80-х гг значительное внимание привлекала к себе полное управление качеством (TQM).

Следующий крупный поворот в BPM случился в 90-х гг. Им стала идея реинжиниринга бизнес-процессов. Он стал первым сдвигом в механизмах управления процессами в сторону фокусировки таких административных аспектов, как управление заказами и обслуживания клиентов.

Еще одной методологией получившей серъезное распространение была «шесть сигм» созданная компанией Motorolla в 80-х гг и активно пропогандировавшимся General Electric в 90-х.

В середине-конце 90-х гг на смену реинжиниринга пришла концепция ERP. В конце 90-х гг поличили значительное распространение CRM-системы.

Следующей грандиозной концепцией стала BPM (Bussines process management),  о которой у нас сейчас и пойдет речь.

Что такое BPM?

Управление бизнес-процессами (BPM, Business Process Management) – это систематический подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное достижение ими целевых показателей, согласованных со стратегическими целями организации.

Управление бизнес-процессами (BPM) охватывает осознанную, коллективную, все в большей степени опирающуюся на информационные технологии деятельность по идентификации, оптимизации, управлению сквозными бизнес-процессами, сфокусированную на создание ценности для клиентов и позволяющую организации быстрее достигать своих бизнес-целей.

В рамках этой концепции рассматриваемый бизнес-процесс делится на этапы, определяются роли и зоны ответственности сотрудников, определяются интеграции с внешними системами.

Проще говоря, BPM позволяет наблюдать за бизнес-процессами и находить, где их можно улучшить, автоматизировать, регламентировать, сделать прозрачными и адаптировать к изменениям в компании.

Самая важная составляющая любого внедрения BPM — управление организационными изменениями и воздествиями на персонал. Его внедрение и успех зависит непосредственно от людей. Можно иметь супер-пупер описанные процессы, но если вы не научите людей ими пользоваться, то все напрасно. Людей необходимо вовлечь, с ними нужно советоваться, общаться, прислушиваться и обучать. Людям нужно четко разъяснить, чего от них хотят и как они встраиваются в новые структуры и процессы.

Управление бизнес-процессами концентрируется как на бизнес-результатах, так и на путях их достижения. Инициативы управления бизнес-процессами могут различаться по масштабу, как показано в таблице.

В случае оптимизации бизнес-процессов (BPI) речь идет об инициативах ограниченного масштаба.

Оптимизация бизнес-процессов (BPI, Business Process Improvement) – это разовая инициатива или проект, нацеленный на приведение конкретного процесса и его эффективности в соответствие со стратегией организации и ожиданиями клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение оптимизированного процесса.

Под BPM также может пониматься целостная система, позволяющая успешно реализовывать инициативы и проекты. Такая система под названием «управление процессами предприятия» включает в себя стратегию, ценности и культуру, организационную структуру и роли, полный набор сквозных процессов со своими целями и показателями, информационные системы и людей. Достигнутый прогресс может быть оценен в виде уровня зрелости процессного управления.

Управление процессами предприятия (EPM, Enterprise Process Management) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для управления инициативами BPM и их оценки.

Наконец, BPM можно рассматривать как постоянное совершенствование, которое достигается с помощью системы управления с обратной связью, нацеленной на конкретный процесс и на процессы предприятия в целом.

Постоянное совершенствование бизнес-процессов – это подход, обеспечивающий постоянное повышение производительности и результативности процессов на основе гибкой системы управления с обратной связью.

Основные принципы BPM

• Управление изменениями в бизнесе – это управленческая дисциплина, нацеленная на эффективность.
• Управление изменениями в бизнесе должно вовлекать все заинтересованные стороны процесса.
• К изменению бизнес-процессов необходимо подходить исходя из взгляда на организацию извне – со стороны потребителя.
• В любой организации подход к управлению бизнес-процессами должен быть целостным.
• Изменения в бизнесе должны отвечать ожиданиям заинтересованных сторон.
• Изменение бизнес-процессов должно быть согласовано с корпоративной стратегией и показателями операционных планов.
• Организация должна особо выделять основные кросс-функциональные процессы, создающие ценность для потребителей.
• В неменьшей степени, чем процессы, изменения в бизнесе затрагивают людей.
• Управление бизнес-процессами – это путь, а не пункт назначения.
• Бизнес-процессы должны управляться постоянно на протяжении всего жизненного цикла.

Автоматизация бизнес-процессов

Билл Гейтс когда-то сказал что «Первое правило любой технологии заключается в том, что автоматизация эффективной операции повышает эффективность. Второе правило: автоматизация неэффективной операции увеличит неэффективность».

Автоматизация офисного труда на сегодняшний день доведена до такого совершенства, что сегодня автоматизируется практически все. Поэтому когда руководство компании сталкивается с проблемами производительности, эффективности и управления бизнесом, оно принимает решение приобрести автоматизированное решение проблемы.

Но к сожалению это не помагает решить проблему? Почему? На это есть две причины:

1. «Синдром черного ящика». Это ситуация когда руководители смотреть на процесс как на непонятную, неопознаваемую вещь в себе. Неизвестно почему, но каким-то образом результат достигается. Они чувствуют, что возможно процессы не столь эффективны и продуктивны как могли бы быть, но они «черт возьми» работают и менеджеры боятся их поломать. Поэтому автоматизировать «черный ящик» проще — это становится проектом.
2. «Синдром поверхностного взгляда» — процессы и связанный с ними персонал рассматриваются как «священная корова» — руководитель не могут или не хотят обсуждать эффективность и результативность процессов или ставить жесткие вопросы. Они склонные скользить взглядом по поверхности проблемы и лечить симптомы, а не саму болезнь. И им кажется, что внедрение новой технологии будет более простой задачей.

Если неэффективность бизнес-процессов легко устранить, автоматизировав их, почему организации после окончания проекта по автоматизации остаются недовольными. Почему автоматизация не дала ожидаемых результатов? На самом деле может даже наблюдать снижение эффективности и результативности деятельности компании. Виновата ли в этом система автоматизации? Конечно же нет.

Ответ кроется во фразе Билла Гейтса приведенной выше. Сама по себе автоматизация чего-либо не решает коренные проблемы, а лишь ускоряет их выявлению, способствует росту их числа и частоте появления. Как результат — внедрение системы автоматизации заканчивается неудачно и компания может разочароваться.

Почему же тогда компаниям перед стартом таких проектов не отладить свои процессы до принятие решения об автоматизации?

Многие организации рассказывают команде внедренцев, что они годами отлаживали бизнес-процессы и что они готовы к автоматизации. Но так ли это? Является это постоянное совершенствование лечением болезни, а не ее симптомов?

Большинство менеджеров не контролируют компанию, а скорее выступают в роли пожарных, постоянно решая краткосрочные тактические задачи. Вопрос же в том, сколько менеджеры тратят на предупреждение проблем, занимаясь действительно усовершенствованиями процессов?

Есть простое средство измерения — ответ на вопрос: сколько критически важных процессов или процессных шагов основано на электронных таблицах. Многие организации не смогут нормально функционировать если у них отнять электронные таблицы (Excel, Google spreadsheet и т.д). Если такие таблицы используются в управлении процессами, то компания легко может потерять управления за счет того, что у каждого сотрудника будет собственный механизм контроля.

Еще один показатель можно получить, если задуматься на минутку и дать честный ответ на следующие вопросы:

1. Используют ли менеджеры для решения управленческих задач электронные таблицы, которые используются как базы данных?
2. Сосредоточены ли менеджеры в основном на решении краткосрочных тактических задач
3. Измеряется ли качество посредством периодических выборок?
4. Нарастает ли объем невыполненной работы в срок?
5. Нет ли у руководства и менеджеров точной меры для оценки передаланной заново работы?
6. Имеется ли представление о том во сколько обходится такая переделка?
7. Есть ли у организации четкие знания о том сколько компания несет затрат на выполнение процесса?
8. Направлены ли показатели производительности персонала на измерение объема выполненной работы?
9. Нацелены ли менеджеры в первую очередь на сокращение затрат?
10. Сосредоточены ли процессы лишь на внутренних аспектах?

Если на любой вопрос вы ответили «да», то вы не управляете процессами в своей организации.

Стратегия организации и архитектура процессов

Как уже было сказано люди определяют будет ли успешен ваш проект по внедрению BPM у вас в компании. Процессы не являются самоцелью, они лишь есть средством достижения  целей бизнеса. Они должны быть максимально эффективны и результативны.

Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес-процессах. Это происходит по нескольким причинам:

• отсутствие специально сформулированной стратегии. Чтобы обеспечить эффективный и продуктивный вклад бизнес-процессов в стратегию организации, нужно иметь конкретную и четкую формулировку целей и стратегии. Поэтому прежде чем приступать к совершенствованию процессом выработайте цели и стратегию, иначе не будет ориентира движения.
• получение информации о стратегии занимает слишком много времени.
• привлеченный персонал не способный мыслить стратегически.
• уже есть перечень пожеланий и нам стратегия не нужна

Теперь несколько слов об архитектуре процессов. Архитектура процессов — это несколько больше чем модели процессов. Она включает целевые показатели, стратегию и руководящие инструкции. И она тоже иногда не применяется. Причинами этого есть:

• «у нас уже есть модели процессов». У компании уже есть тщательно проработанные и красиво нарисованные процессы, однако сделав это раз — руководство считает, что это чуть ли не на века. И в дальнейшем они не занимаются поддержкой и сопровождением процессов.
• усилия по созданию архитектуры процессов стоят больше, чем получаемая от них выгода. Но архитектура процессов дает средство коммуникации, определения и согласования принципов и целей процессов.
• «у нас есть архитектура процессов, но ею никто не пользуется». Это может быть связано с тем, что она сильно усложнена и ее можно было сделать проще.
• «мы договорились об общей архитектуре, но никто ею не пользуется»

Жизненный цикл BPM

Большинство вариантов жизненного цикла BPM включают следующие стадии:

1. Согласование со стратегией и целями.
2. Проектирование изменений.
3. Разработка инициативы.
4. Внедрение изменений.
5. Оценка результатов

Стадия 1: Согласование со стратегией и целями

Жизненный цикл BPM начинается с приведения процессов в соответствие со стратегией и планами организации:

• согласование процессов со стратегией и целями организации;
• выявление и учет ожиданий клиентов;
• определение приоритетов процессного управления;
• согласование показателей процессов с целями организации.

Стадия 2: Проектирование изменений

На второй стадии жизненного цикла BPM проектируются изменения, выполняется работа по моделированию, проектированию, анализу и измерению эффективности процессов:

•  анализ и оценка показателей процесса как есть;
• проектирование и имитационное моделирование процесса как будет;
• оценка разрыва между текущими и желаемыми показателями;
• приоритизация процессных инициатив.

Стадия 3: Планирование инициативы

На третьей стадии жизненного цикла BPM разрабатываются все составляющие плана реализации изменений.

Параллельно прорабатываются планы внедрения информационных технологий и планы, относящиеся к организационным и гуманитарным аспектам изменений:

• планирование изменений процессов и обучения;
• планирование управления проектом и управления изменениями;
• планирование внедрения информационных технологий;
• планирование возврата инвестиций.

План изменений на уровне предприятия должен включать:

• Организационное проектирование. Новые организационные структуры, обеспечивающие организационные изменения, их масштаб, глубина и график создания.
• Планы в отношении персонала. Должностные роли и обязанности, темы, программы и планы обучения.
• План управления изменениями. Охват, глубина и график перехода персонала из текущей в будущую организацию, коммуникационный план для подразделений и должностей.
• План внедрения бизнес-процессов. Количество новых приоритетных процессов, их охват, глубина и эффективность, риски и их снижение, компромиссы между эффектом и затратами, количество затронутых должностей, степень автоматизации и планы достижения эффекта.
• Данные. Модели данных (концептуальные, логические и физические) и реализация архитектуры, качество данных, бизнес-правила, операции чтения/записи, планы снижения рисков.
• Информационные технологии (приложения и инфраструктура). Включают жизненный цикл разработки приложений, методологию аджайл (если уместно), обеспечение информационной безопасности и конфиденциальности, аппаратную и сетевую конфигурации, обеспечение персоналом (собственным и привлекаемым), соглашения об уровне сервиса и планы снижения рисков.

Стадия 4: Внедрение изменений

На четвертой стадии под управлением спонсора и руководителя проекта организация реализует планы, разработанные на предыдущей стадии:

• изменение организационной структуры и должностных обязанностей;
• внедрение изменений процессов и обучение персонала;
• внедрение информационных систем;
• поддержка информационных систем и мониторинг показателей процессов.

Стадия 5: Оценка результатов

Пятая стадия жизненного цикла BPM начинается после того, как разработка завершена и изменения в процессы внедрены. Компания оценивает успешность инициативы BPM:

• измерение экономического эффекта;
• измерение и мониторинг эффективности процессов;
• организация управления процессной документацией;
• реализация программы постоянного совершенствования.

Модель совершенствования процесса

И напоследок давайте немного поговорим о совершенствовании процессов.

В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. Здесь трудно определить где начинается цикла и он может стартовать с любого места. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.

Первая фаза — оценка показателей, которая оценивает уровни показателей. В начале это связано с предварительными измерениями текущих показателей. В последующих циклах оценка показателей позволяет понять насколько были эффективны введенные улучшения.

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы — определение приоритетов.

Следующий этап — совершенствование процессов, на котором как вы уже догадались совершенствуются процессы. Все это похоже на всем известный цикл Деминга.