Print Friendly, PDF & Email

По моим наблюдениям именно в конце 90-х и начала 2000-х годов повыходила большая часть литературы посвященной проблемам проектирования и внедрения IT-продуктов. Тут можно вспомнить Алана Купера с его «Психбольницей в руках пациентов», Ф.Брукса с его “Мифическим человеко-месяцем”, Билл Гейтса с его “Бизнесом со скоростью мысли” и т.д.

В последнее десятилетие же такой литературы вышло совсем мало (по крайней мере на русском и украинском языках), хотя эта проблематика никуда не делась, а стала даже немного острее, так как современные реалии требуют от бизнеса цифровизации.

В 2004 году вышла в свет книга Терри Уайта «Чего хочет бизнес от IT”, в которой автор предложил свою стратегию эффективного сотрудничества бизнеса с IT-департаментами, с которой я сейчас и хочу вас познакомить. Думаю она не потеряла до сих пор своей актуальности  и будет вам интересна.

Следуя современным тенденциям я решил обратиться с вопросом “Чего хочет бизнес от IT” к ChatGPT и получил такой ответ:

Бизнес хочет, чтобы IT-отдел обеспечивал их необходимыми технологическими решениями и инструментами, которые помогут им увеличить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность. Это может включать в себя внедрение информационных систем, автоматизацию бизнес-процессов, интеграцию систем, обеспечение безопасности информации, а также обслуживание и техническую поддержку. Они также ожидают от IT адекватной коммуникации и сотрудничества, чтобы обеспечить, что IT-решения соответствуют их бизнес-нуждам.

P.S. есть подозрение, что он тоже прочитал эту книгу

Чего не хватает в IT

Бизнес ожидает от сферы IT большего чем сейчас получает. И как ни странно, он хочет получать больше не в сфере технологий, а именно в сфере бизнеса.

Особенно это актуально в той сфере которой я работаю — внедрение ERP-систем. Бизнес хочет не автоматизации ради автоматизации, а решение конкретных бизнес задач.

Чего хотят руководители от своих ITподразделений? Результат опроса 50 руководителей можно перефразировать в одну фразу:

Предоставлять IT-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

IT-специалисты видят только первую часть фразы, но не видят второй. Предоставлять IT-услуги — любимое занятие айтишников. Но без суеты не получается, потому что иногда бизнес и сам не хочет осваивать новые технологии.

«слишком это уже все утомительно», «а что я еще что-то должен делать? «о, а где моя большая красная кнопка по которой система будет сама все делать»

IT-специалисты работают на продукт, а не на результат, то есть предпочитают заниматься разработкой IT-систем, не слишком заботясь о том, принесут ли они какую-то пользу бизнесу.

Питер Друкер еще в конце 90-х годов 20-го века высказал мнение, что в IT, не хватает I, то есть информации.

Грядет новая информационная революция. .. она коренным образом изменит значение информации как для организаций, так и для простых людей. Это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. Это революция концепций. И происходит она не в происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора… А вот что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность “информационной индустрии”, включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять ИНФОРМАЦИЮ.

В наше время IT и бизнес уже неразделимы и уже недостаточно взаимодействия только на операционном уровне. Ситуацию усложняет быстрое развитие IT-технологий и бизнес в силу своей медлительности может не успевать за ними. К IT-специалисты же более консервативны, ведь они то знают, что IT-системы будут функционировать стабильно, если в них не вносить никаких изменений.

Для того чтобы IT-специалисты стали ближе к бизнесу — нужно чтобы они погружались в сферу бизнеса.

В IT-сфере эта проблема частично решается наличием таких специалистов как бизнес-аналитиков, которые выступают прослойкой между бизнесом и командой разработки. И бизнес лишь недавно начал понимать ценность таких специалистов. Но такого специалиста попробуй еще найти, очень часто бизнес-аналитики работают ради рисования схемок, чем решают бизнес-задачи заказчика.  Разработчики же народ специфический и к ним нужен особый подход.

Функции IT в организациях

Автор в книге вводить понятие «бизнес-импульса».

Пирамида «факторов гигиены» в IT
Пирамида «факторов гигиены» в IT

Импульс = масса * скорость

Масса в бизнесе — собственный размер компании (количество филиалов, клиентов, сотрудников, территориальный охват)

Скорость — скорость к которой компании движется к поставленным целям.

Для бизнеса IT – это туалет, о котором ничего не хотят знать, пока он не выйдет из строя (именно такая аналогия у автора).

IT-специалисты почему-то считают, что раз бизнес тратит такие деньги на IT , то он должен хоть немного им интересоваться, а еще лучше разобраться. Ага, глупцы. Бизнес это и не планирует делать, ведь IT-отдел сделает все что надо и применит свои знания для решения бизнес-задач.

Чувствуете конфликт? Он прямо витает в воздухе

В IT существует такое понятие как пирамида «факторов гигиены» и она чем-то похожа на пирамиду потребностей Маслоу.

Пока не будет удовлетворен нижний уровень — на следующий бизнес не перейдет. IT-специалисты старательно пыхтят над первыми 5 уровнями. Бизнес об это пирамиде не ведает и хочет все и сразу.

Почти все элементы этой пирамиды должны работать над подержанием (а желательно увеличением) бизнес-импульса компании.

Увеличение бизнес-импульса подразумевает либо увеличение массы компании либо увеличение скорости (скорость обработки заказов, усовершенствование процесса закупок и т.д), а также корректировку направления движения бизнеса (например более сфокусированный маркетинг). Результат должен быть осязаем — не мифическое «увеличение возможности принятия заказов на 15%», а прибыль (то есть ROI)

Например официальная методология внедрения Odoo включает в себе ориентацию именно на ROI и расчет делается еще перед стартом внедрения

Задайте себе вопрос: «Проводили ли вы анализ функционирования внедренной системы и проводите ли вы его до тех пор, пока не будет доказано, что система принесла бизнесу спрогнозированные выгоды?». Я думаю ответ будет отрицательный.

Функции IT-спроса

Спрос на IT-услуги регулируется тремя основными функциями: поддержанием бизнес-импульса, улучшение бизнес-результатов и информационное лидерство.

Функция поддержания бизнес-импульса означает управление существующими технологиями с целью обеспечения стабильной и эффективной работы и снижение затрат. Движущей силой этой функции есть страстное желание предоставить сервис, то есть выяснить что хочет дать бизнес и дать это ему. Ключевым фактором бизнес-импульса имеет финансовая основа.

Функция улучшения бизнес-результатов связана с результатами работы IT. Если введена новая IT-система, то какие улучшения произошли благодаря ей?. Эта функция подразумевает еще и то, что IT-специалисты должны заниматься интерпретацией потребностей бизнеса и определением бизнес-возможностей, с тем чтобы их разумно преобразовать в IT-решения.

Цель функции информационного лидерства – обеспечение конкурентоспособности предприятия через освоение новых продуктов и рынков.

Все что делает IT-отдел можно рассматривать с точки зрения трех функций.

Николас Импарато и Орен Харари в своей книге “Срезать угол” (надеюсь что на картинке именно эта книга 🙂 ) пишут, что определение результативности изменилось. Если старое определение результативности выглядело так: Р = СхМ (результативность это способность умноженная на мотивацию), то новое выглядит вот так:

Р = С х М х ПОФ, где ПОФ – правильное понимание своей функции. Если вы делаете не то что нужно ваша результативность равняется нулю.

Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса

ПБИ-менеджеры (отвечающие за подержание бизнес-импульса) обеспечивают доступность IT-инфраструктур и систем, когда и где это необходимо. Доступность включает в себя стабильность услуги – ее надежность.

IT-отдел часто игнорирует 6 и 7 шаг и практически всегда исключает из уравнения 8.

Что касается стабильности, то он должен осуществлять контроль всех “систем” импульса, по возможности предотвращать сбои в работе, а если они случились – то устранять их. У требований к доступности и стабильности есть также и временное измерение (когда технология и систма должна быть доступна). Бизнес должен осознавать последствия своих требований. Также можно воспользоваться другими показателями стабильности:

  • MTBF – средняя наработка на отказ – как долго системы остаются стабильными
  • MTTR – среднее время устранения неисправностей

ПБИ-менеджер также контролирует сколько денег выделяется на IT и как эффективно он расходуются.

Поддержание бизнес-импульса требует управления IT-активами. Если вам ваш IT-специалист говорит, что управляет активами, спросите его сколько всего средств было затрачено на определенную систему со стадии ее разработки до настоящего момента и с трепетом в душе ждите ответа.

Управление бизнес-результатами с позиции IT

IT не должны напрямую выполнять за бизнес его работу, их задача – принимать участие в обеспечении эффективности этой работы посредством использования технологий.

Традиционный способ разработки IT-решений включает в себя элемент под названием “жизненный цикл развития систем” или SDLC, включающий 5 или 6 этапов. К ним можно отнести (по О’Брайену):

  1. Исследование систем
  2. Анализ систем
  3. Разработка систем
  4. Внедрение систем
  5. Эксплуатация систем

Похоже ли это на жизненный цикл? Вряд-ли. Ни в одном жизненном цикле который можно найти в современных учебниках не учитывается:

  • ожидания бизнеса, что IT будет нести ответственность за достижение выгод, ради которых создается система;
  • текущие изменения в бизнес-процессах;
  • усовершенствование параметров оценки результативности бизнеса после внедрения новой системы;
  • информационный контент;
  • то, как эта система будет использоваться на практике

IT должно начать фокусироваться на результатах, а не на продуктах. Если продукт – это то, что произведено, то результат – это конечный итог каких-то действий.

Главным вопросом для IT-специалиста, выполняющий функцию улучшения бизнес-результатов, должен быть следующий “Итак, внедрена новая система учета клиентов. В чем значимость этой системы для бизнеса?”, а затем  “Будем ли мы с ними взаимодействовать чаще? Сможем ли мы выделять проблемных клиентов? Станем ли мы нашим клиентам ближе?”. И он должен скоординировать усилия бизнеса и IT для обеспечения наиболее эффективного использования системы и таким образом добиться улучшения бизнес-результатов с помощью этой системы.

Не говорите о затратах на IT без обсуждения прибыли от IT – первый закон IT-менеджмента

В чем выгода от IT?

В IT существует жизненный цикл развития системы (SDLC, я про него уже упоминал выше), который кончается на 6-ом этапе жизни системы.

Жизнь системы в пределах жизненного цикла развития систем и вне его
Жизнь системы в пределах жизненного цикла развития систем и вне его

Жизнь системы делится на 4 этапа:

  1. Период концептуализации и развития системы
  2. Период внедрения, настройки, оптимизации системы, а также период обеспечения реализации ожидаемых выгод
  3. Этап стабильной работы системы – период когда все “потенциальные” выгоды освобождаются
  4. Период, когда система начинает несоответствовать бизнес-процессам организации.

Принцип озвученный Форест Гампом – “Если собираешься что-то сделать, постарайся, чтобы у тебя на то была причина” – совершенно справедлив в отношении IT-систем.

Многие могут утверждать, что выгоды от IT трудно определить, потому что они неосязаемы, но это не так. Такие выгоды могут быть определены и отслеживание таких выгод вопрос выживания IT.

Перед тем как начинать какой-либо IT проект следует сначала задать вопрос “Зачем нам это вообще нужно?”, то есть нужно определить какой результат будет на выходе и по каким критериям будет оцениваться успешность/неуспешность проекта. Затем нужно определить какие выгоды будут от этого проекта. Описывая выгоды, постарайтесь сосредоточиться на “пространстве результата”. После этого нужно задать серию вопросов “И что с того…”

Основные принципы
  • IT не должны говорить о затратах, если не говорят от выгодах
  • IT должны отслеживать затраты и выгоды
  • IT должны отслеживать затраты и выгоды в течении всего периода жизни системы
  • Не существует такого понятия как “неосязаемые выгоды”
  • Все выгоды должны совпадать с целями или стратегическими темами организации
  • Процесс определения выгод важен потому что он дает возможность определения действий, необходимых для реализации выгод
  • IT должна взять на себя ответственность за реализацию выгод

Бизнес обычно использует около 20% функций имеющихся в его IT-системах, и хотя кажется что это мало, нужно помнить о том, что значительная часть функций встроенная в систему, бесполезная для данной конкретной организации (какими функциями Excel вы пользуетесь и сколькими не пользуетесь?).

Бизнес может увеличить выгоды от системы просто начав пользоваться встроенными в нее функциями.

Составление бюджета на IT

При обсуждении бюджета на IT большую роль должен играть бизнес-импульс. Бюджет должен его поддерживать. А сколько на это надо денег? Автор книги предлагает следующую схему.

Бизнес-импульс и бюджет

Каждый бюджет плавает на своем уровне. Бюджет на поддержание бизнес-импульса в основном находится ниже прямой импульса. Это те затраты IT, которые предназначаются для поддержания импульса, та часть которая находится выше прямой импульса направлена на увеличение импульса.

Бюджет улучшения бизнес-результатов основной своей частью расположен над линией прямого импульса – это в основном затраты на новые проекты, направленные на улучшение результатов работы бизнеса. Часть ниже линии импульса – затраты связанные с законодательством или с принудительным изменением систем, поставщиками или клиентами.

Бюджет на информационное лидерство разделен на две части. В большинстве случаев расширение IT сдерживается наличием старых и унаследованных систем, заменить которые порой очень сложно. Если компания открывает например новый филиал, у него не будет груза старой системы. Затраты на такой филиал будут в бюджете выше линии.

Основные принципы оценки эффективности IT

Принцип бритвы Оккама гласит “Не умножай сущее без необходимости”. В науке это значит, что верной всегда будет наиболее простая теория, удолетворяющее всем условиям задачи. В бизнесе этот подход обретает форму принципа KISS (Keep It Simple, Stupid – не усложняй, чудак). Это есть первым принципом – надо использовать простейшие методы оценки – с точки зрения получения данных и с точки зрения понимания.

Следующим принципом есть привязка оценки к целям. Если в компании используется BSC (система сбалансированных показателей, ССП), то это вынуждает привязывать параметры оценки к стратегии компании, а значить и к собственной IT-стратегии. Однако перевод BSC в IT-параметры и наоборот может оказаться трудоемким процессом.

BSC сфокусирована на результат.  Давайте вспомним какие есть в ней параметры:

Система сбалансированных показателей

Для IT BSC может выглядеть вот так:

Система сбалансированных показателей и IT
Система сбалансированных показателей и оценка IT

Каплан и Нортон (авторы BSC) предлагают следующие этапы для внедрения BSC в качестве методов оценки IT (срок внедрения около 16 недель):

  1. Выбор подходящего подразделения организации
  2. Идентификация связей стратегического бизнес-подразделения с корпорацией в целом
  3. Проведение первого раунда переговоров для достижения консенсуса стратегических задач
  4. Синтез результатов первого раунда переговоров
  5. Первый раунд переговоров с руководством компании
  6. Выбор и разработка параметров оценки
  7. Второй раунд переговоров с руководством
  8. Разработка планов внедрения
  9. Одобрение руководства
  10. Внедрение

Третьим принципом есть необходимость информировать бизнес о результатах оценки. Также необходимо переводить IT-жаргон на язык бизнеса и наоборот, то есть повышать качество коммуникации.

Четвертый принцип гласит, что должна быть причина для существования параметров оценки. Каждый показатель должен быть соотнесен с возможными действиями, и конечно каждое из этих действий необходимо контролировать и отслеживать.

Что нужно для того, чтобы применять подход предложенный автором. Ну во-первых изменить свое сознание и особенно это касается IT-специалистов. Они должны говорить не “Я работаю в IT”, а “Я работаю в бизнесе”. Во-вторых свое мировозрение должен изменить и бизнес. Он должен прекратить перестать воспринимать IT-отдел как отдел “обработки данных” и начать требовать от них бизнес-результатов, подходить ко всему с точки зрения бизнеса и научится разговаривать на его языке.

Что нужно для того, чтобы внедрить у себя модель трех функций? Каждая организация неповторим и у каждой свой путь. Но в целом вам нужно осуществить следующие действия:

  • Анализ последствий: зачем вы это делаете, какие последствия могут наступить, какие выгоды вы получите
  • Многосторонние обсуждения
  • Спрос и предложение: что является источником IT-предложения и что составляет IT-спрос в вашей организации
  • Структурные изменения в организации
  • Стратегии: соотносение IT-стратегии со стратегией вашей организации
  • Планы последовательности действий: для бизнеса и для IT

Подытожим

За всю историю своего существования IT прошел несколько этапов, каждый из которых характеризовался своим вкладом в бизнес:

  1. Этап автоматизации, на котором были компьютеризированы однообразные повторяющиеся процессы
  2. Этап информатизации, на котором автоматизированные процессы начали использоваться для совершенствования работы бизнеса
  3. Этап трансформации, на котором IT становится основой для радикального изменения методов ведения бизнеса

Бизнес проходит эти этапы по очереди и некоторые еще даже не прошли первый этап в силу своей неготовности к изменениям.

Я попытался дать краткую выжимку основных идей книги Терри Уайта “Чего хочет бизнес от IT “.- получилось достаточно объемно, но надеюсь у вас хватило терпения дочитать до конца:)

Теперь вы попытайтесь дать ответ на вопрос “Чего хочет бизнес от IT?”. Чего ваш бизнес ожидает от IT?