По моим наблюдениям именно в конце 90-х и начала 2000-х годов повыходила большая часть литературы посвященной проблемам проектирования и внедрения IT-продуктов. Тут можно вспомнить Алана Купера с его «Психбольницей в руках пациентов», Ф.Брукса с его «Мифическим человеко-месяцем», Билл Гейтса с его «Бизнесом со скоростью мысли» и т.д.
В последнее десятилетие же такой литературы вышло совсем мало (по крайней мере на русском и украинском языках), хотя эта проблематика никуда не делась, а стала даже немного острее, так как современные реалии требуют от бизнеса цифровизации.
В 2004 году вышла в свет книга Терри Уайта «Чего хочет бизнес от IT”, в которой автор предложил свою стратегию эффективного сотрудничества бизнеса с IT-департаментами, с которой я сейчас и хочу вас познакомить. Думаю она не потеряла до сих пор своей актуальности и будет вам интересна.
Бизнес хочет, чтобы IT-отдел обеспечивал их необходимыми технологическими решениями и инструментами, которые помогут им увеличить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность. Это может включать в себя внедрение информационных систем, автоматизацию бизнес-процессов, интеграцию систем, обеспечение безопасности информации, а также обслуживание и техническую поддержку. Они также ожидают от IT адекватной коммуникации и сотрудничества, чтобы обеспечить, что IT-решения соответствуют их бизнес-нуждам.
P.S. есть подозрение, что он тоже прочитал эту книгу
Чего не хватает в IT
Бизнес ожидает от сферы IT большего чем сейчас получает. И как ни странно, он хочет получать больше не в сфере технологий, а именно в сфере бизнеса.
Чего хотят руководители от своих IT—подразделений? Результат опроса 50 руководителей можно перефразировать в одну фразу:
Предоставлять IT-услуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.
IT-специалисты видят только первую часть фразы, но не видят второй. Предоставлять IT-услуги — любимое занятие айтишников. Но без суеты не получается, потому что иногда бизнес и сам не хочет осваивать новые технологии.
IT-специалисты работают на продукт, а не на результат, то есть предпочитают заниматься разработкой IT-систем, не слишком заботясь о том, принесут ли они какую-то пользу бизнесу.
Питер Друкер еще в конце 90-х годов 20-го века высказал мнение, что в IT, не хватает I, то есть информации.
Грядет новая информационная революция. .. она коренным образом изменит значение информации как для организаций, так и для простых людей. Это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. Это революция концепций. И происходит она не в происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора… А вот что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность «информационной индустрии», включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять ИНФОРМАЦИЮ.
В наше время IT и бизнес уже неразделимы и уже недостаточно взаимодействия только на операционном уровне. Ситуацию усложняет быстрое развитие IT-технологий и бизнес в силу своей медлительности может не успевать за ними. К IT-специалисты же более консервативны, ведь они то знают, что IT-системы будут функционировать стабильно, если в них не вносить никаких изменений.
Для того чтобы IT-специалисты стали ближе к бизнесу — нужно чтобы они погружались в сферу бизнеса.
Функции IT в организациях
Автор в книге вводить понятие «бизнес-импульса».
Импульс = масса * скорость
Масса в бизнесе — собственный размер компании (количество филиалов, клиентов, сотрудников, территориальный охват)
Скорость — скорость к которой компании движется к поставленным целям.
Для бизнеса IT – это туалет, о котором ничего не хотят знать, пока он не выйдет из строя (именно такая аналогия у автора).
IT-специалисты почему-то считают, что раз бизнес тратит такие деньги на IT , то он должен хоть немного им интересоваться, а еще лучше разобраться. Ага, глупцы. Бизнес это и не планирует делать, ведь IT-отдел сделает все что надо и применит свои знания для решения бизнес-задач.
В IT существует такое понятие как пирамида «факторов гигиены» и она чем-то похожа на пирамиду потребностей Маслоу.
Пока не будет удовлетворен нижний уровень — на следующий бизнес не перейдет. IT-специалисты старательно пыхтят над первыми 5 уровнями. Бизнес об это пирамиде не ведает и хочет все и сразу.
Почти все элементы этой пирамиды должны работать над подержанием (а желательно увеличением) бизнес-импульса компании.
Увеличение бизнес-импульса подразумевает либо увеличение массы компании либо увеличение скорости (скорость обработки заказов, усовершенствование процесса закупок и т.д), а также корректировку направления движения бизнеса (например более сфокусированный маркетинг). Результат должен быть осязаем — не мифическое «увеличение возможности принятия заказов на 15%», а прибыль (то есть ROI)
Задайте себе вопрос: «Проводили ли вы анализ функционирования внедренной системы и проводите ли вы его до тех пор, пока не будет доказано, что система принесла бизнесу спрогнозированные выгоды?». Я думаю ответ будет отрицательный.
Функции IT-спроса
Спрос на IT-услуги регулируется тремя основными функциями: поддержанием бизнес-импульса, улучшение бизнес-результатов и информационное лидерство.
Функция поддержания бизнес-импульса означает управление существующими технологиями с целью обеспечения стабильной и эффективной работы и снижение затрат. Движущей силой этой функции есть страстное желание предоставить сервис, то есть выяснить что хочет дать бизнес и дать это ему. Ключевым фактором бизнес-импульса имеет финансовая основа.
Функция улучшения бизнес-результатов связана с результатами работы IT. Если введена новая IT-система, то какие улучшения произошли благодаря ей?. Эта функция подразумевает еще и то, что IT-специалисты должны заниматься интерпретацией потребностей бизнеса и определением бизнес-возможностей, с тем чтобы их разумно преобразовать в IT-решения.
Цель функции информационного лидерства — обеспечение конкурентоспособности предприятия через освоение новых продуктов и рынков.
Все что делает IT-отдел можно рассматривать с точки зрения трех функций.
Николас Импарато и Орен Харари в своей книге «Срезать угол» (надеюсь что на картинке именно эта книга 🙂 ) пишут, что определение результативности изменилось. Если старое определение результативности выглядело так: Р = СхМ (результативность это способность умноженная на мотивацию), то новое выглядит вот так:
Р = С х М х ПОФ, где ПОФ — правильное понимание своей функции. Если вы делаете не то что нужно ваша результативность равняется нулю.
Управление технологиями для поддержания бизнес-импульса
ПБИ-менеджеры (отвечающие за подержание бизнес-импульса) обеспечивают доступность IT-инфраструктур и систем, когда и где это необходимо. Доступность включает в себя стабильность услуги — ее надежность.
IT-отдел часто игнорирует 6 и 7 шаг и практически всегда исключает из уравнения 8.
Что касается стабильности, то он должен осуществлять контроль всех «систем» импульса, по возможности предотвращать сбои в работе, а если они случились — то устранять их. У требований к доступности и стабильности есть также и временное измерение (когда технология и систма должна быть доступна). Бизнес должен осознавать последствия своих требований. Также можно воспользоваться другими показателями стабильности:
- MTBF — средняя наработка на отказ — как долго системы остаются стабильными
- MTTR — среднее время устранения неисправностей
ПБИ-менеджер также контролирует сколько денег выделяется на IT и как эффективно он расходуются.
Поддержание бизнес-импульса требует управления IT-активами. Если вам ваш IT-специалист говорит, что управляет активами, спросите его сколько всего средств было затрачено на определенную систему со стадии ее разработки до настоящего момента и с трепетом в душе ждите ответа.
Управление бизнес-результатами с позиции IT
IT не должны напрямую выполнять за бизнес его работу, их задача — принимать участие в обеспечении эффективности этой работы посредством использования технологий.
Традиционный способ разработки IT-решений включает в себя элемент под названием «жизненный цикл развития систем» или SDLC, включающий 5 или 6 этапов. К ним можно отнести (по О’Брайену):
- Исследование систем
- Анализ систем
- Разработка систем
- Внедрение систем
- Эксплуатация систем
Похоже ли это на жизненный цикл? Вряд-ли. Ни в одном жизненном цикле который можно найти в современных учебниках не учитывается:
- ожидания бизнеса, что IT будет нести ответственность за достижение выгод, ради которых создается система;
- текущие изменения в бизнес-процессах;
- усовершенствование параметров оценки результативности бизнеса после внедрения новой системы;
- информационный контент;
- то, как эта система будет использоваться на практике
IT должно начать фокусироваться на результатах, а не на продуктах. Если продукт — это то, что произведено, то результат — это конечный итог каких-то действий.
Главным вопросом для IT-специалиста, выполняющий функцию улучшения бизнес-результатов, должен быть следующий «Итак, внедрена новая система учета клиентов. В чем значимость этой системы для бизнеса?», а затем «Будем ли мы с ними взаимодействовать чаще? Сможем ли мы выделять проблемных клиентов? Станем ли мы нашим клиентам ближе?». И он должен скоординировать усилия бизнеса и IT для обеспечения наиболее эффективного использования системы и таким образом добиться улучшения бизнес-результатов с помощью этой системы.
Не говорите о затратах на IT без обсуждения прибыли от IT — первый закон IT-менеджмента
В чем выгода от IT?
В IT существует жизненный цикл развития системы (SDLC, я про него уже упоминал выше), который кончается на 6-ом этапе жизни системы.
Жизнь системы делится на 4 этапа:
- Период концептуализации и развития системы
- Период внедрения, настройки, оптимизации системы, а также период обеспечения реализации ожидаемых выгод
- Этап стабильной работы системы — период когда все «потенциальные» выгоды освобождаются
- Период, когда система начинает несоответствовать бизнес-процессам организации.
Принцип озвученный Форест Гампом — «Если собираешься что-то сделать, постарайся, чтобы у тебя на то была причина» — совершенно справедлив в отношении IT-систем.
Многие могут утверждать, что выгоды от IT трудно определить, потому что они неосязаемы, но это не так. Такие выгоды могут быть определены и отслеживание таких выгод вопрос выживания IT.
Перед тем как начинать какой-либо IT проект следует сначала задать вопрос «Зачем нам это вообще нужно?», то есть нужно определить какой результат будет на выходе и по каким критериям будет оцениваться успешность/неуспешность проекта. Затем нужно определить какие выгоды будут от этого проекта. Описывая выгоды, постарайтесь сосредоточиться на «пространстве результата». После этого нужно задать серию вопросов «И что с того…»
- IT не должны говорить о затратах, если не говорят от выгодах
- IT должны отслеживать затраты и выгоды
- IT должны отслеживать затраты и выгоды в течении всего периода жизни системы
- Не существует такого понятия как «неосязаемые выгоды»
- Все выгоды должны совпадать с целями или стратегическими темами организации
- Процесс определения выгод важен потому что он дает возможность определения действий, необходимых для реализации выгод
- IT должна взять на себя ответственность за реализацию выгод
Бизнес обычно использует около 20% функций имеющихся в его IT-системах, и хотя кажется что это мало, нужно помнить о том, что значительная часть функций встроенная в систему, бесполезная для данной конкретной организации (какими функциями Excel вы пользуетесь и сколькими не пользуетесь?).
Бизнес может увеличить выгоды от системы просто начав пользоваться встроенными в нее функциями.
Составление бюджета на IT
При обсуждении бюджета на IT большую роль должен играть бизнес-импульс. Бюджет должен его поддерживать. А сколько на это надо денег? Автор книги предлагает следующую схему.
Каждый бюджет плавает на своем уровне. Бюджет на поддержание бизнес-импульса в основном находится ниже прямой импульса. Это те затраты IT, которые предназначаются для поддержания импульса, та часть которая находится выше прямой импульса направлена на увеличение импульса.
Бюджет улучшения бизнес-результатов основной своей частью расположен над линией прямого импульса — это в основном затраты на новые проекты, направленные на улучшение результатов работы бизнеса. Часть ниже линии импульса — затраты связанные с законодательством или с принудительным изменением систем, поставщиками или клиентами.
Бюджет на информационное лидерство разделен на две части. В большинстве случаев расширение IT сдерживается наличием старых и унаследованных систем, заменить которые порой очень сложно. Если компания открывает например новый филиал, у него не будет груза старой системы. Затраты на такой филиал будут в бюджете выше линии.
Основные принципы оценки эффективности IT
Принцип бритвы Оккама гласит «Не умножай сущее без необходимости». В науке это значит, что верной всегда будет наиболее простая теория, удолетворяющее всем условиям задачи. В бизнесе этот подход обретает форму принципа KISS (Keep It Simple, Stupid — не усложняй, чудак). Это есть первым принципом — надо использовать простейшие методы оценки — с точки зрения получения данных и с точки зрения понимания.
Следующим принципом есть привязка оценки к целям. Если в компании используется BSC (система сбалансированных показателей, ССП), то это вынуждает привязывать параметры оценки к стратегии компании, а значить и к собственной IT-стратегии. Однако перевод BSC в IT-параметры и наоборот может оказаться трудоемким процессом.
BSC сфокусирована на результат. Давайте вспомним какие есть в ней параметры:
Для IT BSC может выглядеть вот так:
Каплан и Нортон (авторы BSC) предлагают следующие этапы для внедрения BSC в качестве методов оценки IT (срок внедрения около 16 недель):
- Выбор подходящего подразделения организации
- Идентификация связей стратегического бизнес-подразделения с корпорацией в целом
- Проведение первого раунда переговоров для достижения консенсуса стратегических задач
- Синтез результатов первого раунда переговоров
- Первый раунд переговоров с руководством компании
- Выбор и разработка параметров оценки
- Второй раунд переговоров с руководством
- Разработка планов внедрения
- Одобрение руководства
- Внедрение
Третьим принципом есть необходимость информировать бизнес о результатах оценки. Также необходимо переводить IT-жаргон на язык бизнеса и наоборот, то есть повышать качество коммуникации.
Четвертый принцип гласит, что должна быть причина для существования параметров оценки. Каждый показатель должен быть соотнесен с возможными действиями, и конечно каждое из этих действий необходимо контролировать и отслеживать.
Что нужно для того, чтобы применять подход предложенный автором. Ну во-первых изменить свое сознание и особенно это касается IT-специалистов. Они должны говорить не «Я работаю в IT», а «Я работаю в бизнесе». Во-вторых свое мировозрение должен изменить и бизнес. Он должен прекратить перестать воспринимать IT-отдел как отдел «обработки данных» и начать требовать от них бизнес-результатов, подходить ко всему с точки зрения бизнеса и научится разговаривать на его языке.
Что нужно для того, чтобы внедрить у себя модель трех функций? Каждая организация неповторим и у каждой свой путь. Но в целом вам нужно осуществить следующие действия:
- Анализ последствий: зачем вы это делаете, какие последствия могут наступить, какие выгоды вы получите
- Многосторонние обсуждения
- Спрос и предложение: что является источником IT-предложения и что составляет IT-спрос в вашей организации
- Структурные изменения в организации
- Стратегии: соотносение IT-стратегии со стратегией вашей организации
- Планы последовательности действий: для бизнеса и для IT
Подытожим
За всю историю своего существования IT прошел несколько этапов, каждый из которых характеризовался своим вкладом в бизнес:
- Этап автоматизации, на котором были компьютеризированы однообразные повторяющиеся процессы
- Этап информатизации, на котором автоматизированные процессы начали использоваться для совершенствования работы бизнеса
- Этап трансформации, на котором IT становится основой для радикального изменения методов ведения бизнеса
Бизнес проходит эти этапы по очереди и некоторые еще даже не прошли первый этап в силу своей неготовности к изменениям.
Я попытался дать краткую выжимку основных идей книги Терри Уайта «Чего хочет бизнес от IT «.- получилось достаточно объемно, но надеюсь у вас хватило терпения дочитать до конца:)
Теперь вы попытайтесь дать ответ на вопрос «Чего хочет бизнес от IT?». Чего ваш бизнес ожидает от IT?
