Бюджетирование как часть системы управления предприятием

Бюджетирование является одним из основных финансовых процессов любого бизнеса. И ему как правило приделяется много внимания со стороны собственников и руководства, так как оно помогает спланировать деятельность предприятия и задать некоторые показатели по которым можно сказать, что происходит с бизнесом.

Классическое бюджетирование появилось в США в первой половине 20-го века.  Процесс разработки бюджета с течением времени претерпевал существенные изменения. От первых жестких бюджетов до новейших автоматизированных вариантов гибкого бюджета с нулевой базой пройден длинный путь и на свет появилось несколько направлений бюджетирования. В последнее время все большой популярности приобретает направление Beyond Budgeting — управленческая парадигма, которая развивается с 1990-х сообществом финансовых директоров (CFO), также известным как Beyond Budgeting Roundtable (bbrt.org).

Бюджетирование — один из основных финансовых бизнес процессов

Для чего нужно бюджетирование и можно ли без него обойтись?

Для начала давайте рассмотрим что же такое предприятие. Любое предприятие является управляемой искусственной системой. Что же делает его системой. Во первых — предприятие имеет возможность производить продукт с помощью сотрудников. Во вторых — предприятие более эффективно, чем индивидуальное производство. Для того чтобы быть производительным и эффективным предприятие должно быть управляемым. Для того чтобы это было так нужно контролировать показатели деятельности и иметь некоторый план развития. Одним из инструментов, который можно применить для управления предприятием является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стретегической цели.

Как правило бюджеты составляют для планирования прибыли. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации.

По периодам составления бюджеты делятся на:

• краткосрочные — на период до года;
• среднесрочные — на период от двух до трех лет;
• долгосрочные — на период более трех лет.

Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и тем точнее будет ваш прогноз.  Бюджеты поддерживают все сферы деятельности компании: маркетинг, управление, продажи, закупки, персонал, контроль качества и т.д.

При составлении бюджетов следует учитывать множество факторов:

• Стадии жизненного цикла продукта, а также идеи относительно новых продуктов;
• уровень конкуренции;
• человеческие ресурсы и взаимоотношения между ними;
• тенденции в развитии технологии;
• потребности и ресурсы производства;
• запасы на складе и оборачиваемость запасов;
• маркетинговые и рекламные условия;
• ценообразование;
• моральное устаревание товаров и услуг;
• потребности в финансировании;
• факторы политики и другие факторы.

При составлении бюджетов субъективность необходимо свести к минимуму. Однако некоторые менеджеры намеренно «раздувают»  свои бюджеты, для того чтобы иметь резерв на всякий случай.

В простейшей форме составление бюджета — попытка прикинуть, что случится с компанией, если она продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела опираясь на это количество продаж.

Бюджет является центром всего процесса планирования. И бюджетирование должно быть стандартизировано с помощью бюджетных форм, инструкция и процедур. Менеджеры хотят знать, сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, при этом вступает в дело правило «Для траты денег всегда есть хорошая причина», то есть потребность в деньгах всегда возрастает, чтобы поглотить все имеющиеся ресурсы.

Нефинансовые менеджеры как правило используют подход снизу-вверх и начинают планирование на уровне подразделения. Составленные бюджеты передаются наверх, где они сводятся в общий бюдет и в случае необходимости корректируются.

Если бюджет был спущен сверху, то менеджер корректирует его и вносит свои предложения. Такой подход эффективен если люди склоны к переменам.

Виды бюджетов

Бюджеты бывают нескольких видов, в зависимости от той цели которая ставиться при его составлении:

1. Операционный бюджет — используется для  расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анализирует производственные и операционные аспекты бизнеса;
2. Финансовый бюджет — используется для анализа финансовых условий подразделения;
3. Бюджет денежных средств — используется для планирования и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые платежи и расходы денежных средств за установленный временной промежуток;
4. Бюджет капиталовложений — описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства;
5. Дополнительный бюджет — предусматривает финансирование того, чего нет в основном бюджете;
6. Приростной бюджет — формируется простой индексацией предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
7. Добавочный бюджет — анализирует бюджеты предыдущих лет и не подстраивает их под текущие параметры, такие как инфляция либо изменения в штате;
8. Скобочный бюджет — план в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем расчитываются уровни продаж. Если объемы реализации не достигаются то это дает понять менеджеру как это скажеться на прибыли;
9. Модифицированный бюджет — является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне;
10. Стратегический бюджет — интегрирует элементы стретегического планирования и бюджетного контроля;
11. Целевой бюджет — план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

Как внедрить бюджеты?

Бюджет должен быть детальным, достижимым и иметь способность изменяться. Цифры бюджета могут выражаться в стоимостном выражении либо физических единицах.

Как правило процесс бюджетирования проходит несколько этапов:

1. Формулирование задач;
2. Расчет имеющихся ресурсов;
3. Переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
4. Координация и проверка;
5. Окончательное утверждение;
6. Распространение утвержденного бюджета

Для того чтобы внедрить у себя бюджетирование, нужно:

1. Разработать формы бюджетов и классификаторы — если у вас на предприятии уже внедрена управленческая отчетность, то для бюджетирования нужно использовать те же формы бюджетов;
2. Выбрать период бюджетирования — минимум месяц, для малого бизнеса лучше до полугода и совсем будет хорошо если вы сделаете бюджет до конца года;
3. Выбрать способ подготовки бюджета — я уже упоминал, что бюджеты можно составлять снизу-верх либо сверху-вниз. Какой способ лучше — это зависит от корпоративной культуры компании. И на первых порах нужно тестировать, какой способ подойдет именно вам. В любом случае бюджеты должны быть увязаны с вашей корпоративной целью и финансовой стратегией.
4. Определить методику планирования по каждому показателю. Расписываем бюджет продаж, закупок, расходов, план финансирования. В них указываем нормативные значения показателей (для отдела закупок и логистики — нормативы закупок и оборачиваемости кредиторской задолженности, для отдела продаж — нормативы выручки, норматив полученных авансов);
5. Составить регламент подготовки бюджетов и сбора фактических данных — кто отвечает за бюджетирование, до какого числа составляются бюджеты, до какого числа выполняется анализ выполнения бюджетов;
6. Разработать систему контроля над исполнением — контроль за соблюдением установленных лимитов, контроль за расходованием средств, контроль за достижением целевых показателей;
7. Составить бюджеты на тестовый период — по итогам периода проанализировать отклонения, уточнить планы, внести корректировки.

Не обязательно при старте бюджетировать все подряд и составлять кучу никому не нужных бюджетов. Если вы только начинаете или у вас небольшой бизнес, то начните с составления платежного календаря  — детализированного плана по поступлениям и выплатам денежных средств на определенный период времени составленному в виде таблицы.

Ошибки при составлении бюджетов

Очень часто при составлении бюджетов совершаются ошибки, которых следует избегать, а именно:

• Необоснованные планы — например руководитель ставить цель достичь  50 мл. чистой прибыли,  в то время как финансовая модель показывает, что компания сможет заработать 20 млн. прибыли;
• Не скоординированные планы — между составленными бюджетам нет связки. Отдел закупок имеет свой бюджет, который оторван от бюджета отдела продаж в результате чего у компании может не оказаться товара, на который есть спрос;
• Не назначены ответственные за реалистичност и исполнение бюджета — нет ответственных, нет результата;
• Не определены приоритеты — не нужно отслеживать все подряд, отслеживайте только важные показатели.

Полезные материалы:

Положение о бюджетном планировании