Контакты

По всем вопросам пишите на электронную почту:

antonpiskun@gmail.com

Айсберг управления изменениями Вильфрида Крюгера

02/02/2020 admin 6 min read No Comments

Айсберг управления изменениями Вильфрида Крюгера

02/02/2020 admin 6 min read No Comments
Print Friendly, PDF & Email

Применяется в качестве управленческого подхода для совершенствования любых видов деятельности организации.

Разнообразие и непрерывность преобразований, которым подвергаются современные организации, породило несколько подходов к управлению изменениями. Одним из них является модель «Айсберг управления изменениями» (Change Management Iceberg), которую предложил Вильфрид Крюгер. Эта модель позволяет наглядно представить различные составляющие преобразований. Метафора айсберга помогает понять, что находится ниже «ватерлинии» и какие потенциальные препятствия встречаются на пути к эффективному
осуществлению изменений.

Согласно В. Крюгеру, многие руководители, ответственные за преобразования, рассматривают только верхнюю, надводную часть айсберга — управление проблемами — или вопросы, относящиеся к затратам, качеству и времени.

Однако в подводной части айсберга есть еще два существенных аспекта в управлении изменениями: управление восприятием и убеждениями, а также властными и политическими полномочиями.

Прежде чем управлять изменениями, важно представлять, какое влияние это окажет на сотрудников. При определении их типологии надо учитывать как поведение, зависящее от управления властными и политическими полномочиями, так и отношение сотрудников, на которое влияет управление представлениями и убеждениями.

В. Крюгер выделяет четыре различные категории:
• сторонники — те, кто поддерживает изменения;
• потенциальные сторонники — в целом позитивно относятся к изменениям, но еще не полностью убеждены в их необходимости;
• противники — открыто выступают против изменений;
• скрытые противники — демонстрируют поддержку изменений, но на самом деле против них.

То, какие препятствия возникают и какая в связи с этим необходима форма управления процессом преобразований, зависит от вида изменений и применяемой стратегии управления ими. Изменения могут относиться не только к вещественным элементам (оборудованию, помещениям, средствам транспорта и связи), но и к идеологии, стилям и методам управления. Применяемая стратегия содержит революционные изменения в бизнес-процессах и эволюционные, постепенные изменения, например кайдзэн.

Цель: Повысить эффективность организации и укрепить ее конкурентные позиции в процессе поиска и оценки возможных решений путем изучения, анализа и понимания ситуации с изменениями в организации.

Суть: Айсберг управления изменениями — действенный инструмент визуализации, показывающий то, что является сутью изменения в организациях: реагирование на препятствия, стоящие на пути к повышению эффективности организации.

План действий:
1. Формирование команды для проведения изменений.
2. Изучение, анализ и понимание ситуации с изменениями в организации.
3. Разъяснение и обоснование необходимости изменений, их характера и задач по управлению ими.
4. Получение и передача знаний по этим вопросам ключевым сотрудникам.
5. Определение препятствий на пути к успешному воплощению изменений.
6. Разработка соответствующего плана управления изменениями.
7. Достижение консенсуса среди ключевых сотрудников по поводу сути изменений, направления решения и действий для достижения результата.
8. Реализация изменений в соответствии с выбранными стратегиями.

Результат: Обеспечение наибольшей эффективности работы организации и укрепление ее конкурентных позиций.

Достоинства: Модель «Айсберг управления изменениями» помогает выявить источники сопротивления изменениям и указывает на то, что руководители должны сделать, чтобы их преодолеть.

Недостатки: Объяснение, почему многие усилия по внедрению организационных изменений напрасны, само по себе не позволяет получить результат. Оно должно быть частью работы по преодолению препятствий, мешающих успешному воплощению изменений.

ПАМЯТКА
1. Принцип управления изменениями: меняются не организации, а люди. Все преобразования должны быть понятны, и с ними должны быть согласны все участники.
2. Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать нововведение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным.
3. Препятствия не следует путать с ограничениями
1. Ограничение — это не то, что мешает, а то, чего не хватает. Все то, что не позволяет организации использовать ограничение на
100%, является препятствием, которое иногда называют управленческим ограничением.
4. При осуществлении большинства преобразований используется весь спектр методик управления изменениями путем слияния подходящих частей каждой модели.

Источник: СМК

No Comments

Leave a Reply

6 − 2 =

×